เมื่อใดก็ตามที่ลูกค้าได้สัมผัสกับ สิ่งใดก็ตามที่ถือได้ว่าเป็นตัวแทนขององค์กร, ไม่ว่าจะสัมผัสจากสถานที่ห่างไกลจากองค์กรแค่ไหนก็ตาม ทุกการสัมผัสนั้นเป็นโอกาสที่จะทำให้ลูกค้าเกิดความรู้สึกรับรู้เกี่ยวกับองค์กรของเรา

จากคำอธิบายดังกล่าว การสัมผัสระหว่างลูกค้ากับ “ตัวแทนขององค์กร” นั้น สามารถเกิดขึ้นที่ไหนก็ได้ ไม่จำเป็นว่าจะต้องเกิดขึ้นเมื่อลูกค้ามาติดต่อที่สำนักงานที่ตั้งขององค์กรเท่านั้น สิ่งที่จะเป็นเครื่องบ่งชี้ความเป็นตัวแทนขององค์กรหลัก ๆ ก็คือ “ชื่อ” และ “ตราสัญลักษณ์ (Logo)” ขององค์กร ซึ่งมีอยู่ให้ลูกค้าสัมผัสได้ทั่วไป เช่น ในหัวจดหมาย บนฉลากสินค้า บนสื่อสิ่งพิมพ์/สื่ออิเลคทรอนิค และที่มีบทบาทสำคัญมากสำหรับการบริการก็คือ “ป้ายชื่อ และ เครื่องแบบพนักงาน”

เมื่อมาที่องค์กร การสวมเครื่องแบบพนักงานทำให้ลูกค้าแยกแยะได้ว่าใครเป็นลูกค้าและคนไหนคือพนักงาน แต่ลูกค้ามิได้สัมผัสกับพนักงานที่แต่งชุดเครื่องแบบเฉพาะเมื่อมาติดต่อที่องค์กรเท่านั้น พนักงานที่สวมเครื่องแบบเหล่านี้สามารถเดินทางไปให้ลูกค้าสัมผัสได้ในทุกหนแห่ง ดังนั้นการสวมเครื่องแบบพนักงาน จึงเป็นปัจจัยสำคัญที่จะทำให้ลูกค้าเกิดความรู้สึกรับรู้เกี่ยวกับองค์กร ไม่ว่า “เมื่อไร” และ “ที่ไหน” ก็ตาม

ขอให้คุณผู้อ่านลองจินตนาการดูว่า หากคุณพบเห็นพฤติกรรมของพนักงานที่สวมเครื่องแบบขององค์กรต่าง ๆ ตามสถานการณ์ต่อไปนี้แล้ว คุณจะมีความรู้สึกว่า “ถ้าได้ไปเป็นลูกค้าขององค์กรนั้น” จะได้รับบริการอย่างไร

สถานการณ์ที่ 1

คุณอยู่ในลิฟท์ ในห้างสรรพสินค้าเพื่อขึ้นไปที่ชั้น 4 เมื่อลิฟท์จอดที่ชั้นสอง มีพนักงานที่สวมเครื่องแบบธนาคารแห่งหนึ่งเดินคุยกันเข้ามาในลิฟท์ เผอิญคุณยืนอยู่หน้าแผงกดลิฟท์ พนักงานธนาคารหนึ่งในสองคนนั้นหันมาบอกกับคุณว่า “ชั้นสามค่ะ” แล้วก็หันกลับไปคุยกันต่อ – คุณคิดว่าหากคุณต้องไปใช้บริการที่ธนาคารแห่งนั้น คุณจะได้รับบริการอย่างไร

สถานการณ์ที่ 2

คุณไปที่ห้างสรรพสินค้าแห่งหนึ่งที่คุณไม่คุ้นเคย คุณเดินหาร้านที่จะมาซื้อของ ซึ่งพนักงานบอกกับคุณทางโทรศัพท์ว่าร้านของเขาอยู่ที่ชั้นใต้ดิน ใกล้ศูนย์อาหาร คุณเดินวนจนรอบชั้นใต้ดินแล้วคุณก็ยังหาร้านไม่พบ ระหว่างนั้นคุณเห็นพนักงานสวมเครื่องแบบของธนาคารแห่งหนึ่งเดินสวนมา คุณจึงเข้าไปสอบถาม พนักงานธนาคารคนนั้นไม่เพียงแต่จะบอกคุณว่าร้านอยู่ที่ไหน แต่เธอยังอาสาพาคุณไปส่งถึงหน้าร้านดังกล่าว – หากคุณเกิดความจำเป็นต้องเปิดบัญชีธนาคารอีก 1 แห่ง ธนาคารแรกที่คุณจะเลือกจะเป็นธนาคารอะไร

สถานการณ์ที่ 3

คุณไปทานอาหารกับเพื่อน ๆ ที่ร้านอาหารแห่งหนึ่ง ลูกค้าโต๊ะใกล้ ๆ นั้น พูดคุยเสียงดังด้วยภาษาที่เพื่อนผู้ชายคุยกันอีกทั้งยังส่งเสียงหัวเราะกันดังมาก จนทำให้โตีะอื่น ๆ หันมามองเป็นระยะ คุณจึงหันไปมองที่โต๊ะนั้นบ้างและก็เห็นว่าลูกค้าทั้งโต๊ะนั้นใส่เครื่องแบบพนักงานช่างซึ่งมีโลโก้รถยนต์ยี่ห้อหนึ่ง หากคุณซื้อรถยนต์ยี่ห้อนี้ และมีปัญหาต้องนำไปซ่อม คุณคิดว่าจะได้รับบริการอย่างไร

สถานการณ์ที่ 4

คุณเดินอยู่บนถนน และเห็นแม่ค้าขายอาหารกำลังพยายามจะเข็นรถอาหารของเธอขึ้นไปบนฟุตบาทด้วยความยากลำบาก คุณกำลังคิดว่าจะเข้าไปช่วย แต่ทันใดนั้น ก็มีผู้หญิงสองคนซึ่งสวมเครื่องแบบคลินิกความงามชื่อดังและสวมรองเท้าส้นสูง รีบวิ่งแซงหน้าคุณเข้าไปช่วยแม่ค้าคนนั้นเข็นรถขึ้นมาบนฟุตบาทด้วยท่าทางแข็งขันกระตือรือร้น หากในอนาคตคุณมีปัญหาเกี่ยวกับผิวพรรณและเกิดความจำเป็นจะต้องใช้บริการคลินิกความงามแห่งใดแห่งหนึ่ง คลินิกที่จะเป็นทางเลือกแรกของคุณคือยี่ห้ออะไร

สถานการณ์ที่ 5

คุณเผอิญไปทำธุระใกล้โรงพยาบาลแห่งหนึ่ง ระหว่างที่กำลังจะเดินข้ามถนนก็มีรถจักยานยนต์คันหนึ่งวิ่งเข้ามาใกล้ คุณตกใจจึงหยุดเดินกระทันหัน จนทำให้คนที่ตามมานั้นสะดุดชนคุณ คุณหันกลับไปเพื่อจะขอโทษ แต่ยังไม่ทันได้พูดอะไรคุณก็เห็นพยาบาล 2 คนแสดงสีหน้าไม่พอใจและรีบเดินแซงหน้าคุณไปด้วยอาการไม่พอใจอย่างยิ่ง หากในอนาคตคุณเผอิญต้องมารับบริการที่โรงพยาบาลแห่งนี้ คุณคิดว่าบริการจะเป็นอย่างไร

สถานการณ์ที่ 6

คุณเผอิญไปทำธุระใกล้โรงพยาบาลแห่งหนึ่ง ระหว่างที่กำลังเดินอยู่บนถนนคุณก็พบว่ามีผู้หญิงแต่งกายแบบชาวบ้านธรรมดาคนหนึ่งเดินจูงลูกชายอายุประมาณ 2-3 ขวบมาด้วย และลูกของเธอก็อาเจียนอยู่บนทางเท้าหน้าโรงพยาบาล ระหว่างที่คุณยืนงุนงงอยู่นั้น ก็มีพยาบาลสองคนที่เมื่อสักครู่เดินถือถุงอาหารมาจากทางตรงกันข้าม (สังเกตุได้ว่าเป็นเวลาพักของเธอทั้งสอง) รีบวิ่งเข้ามา วางถุงอาหารและนั่งคุกเข่าลงที่พื้นเพื่อช่วยดูแลเด็กชายคนนั้น – หากวันหนึ่งญาติของคุณเจ็บป่วย คุณอยากจะพาไปรักษาที่โรงพยาบาลไหนเป็นอันดับแรก

จากตัวอย่างสถานการณ์ข้างต้น แสดงให้เห็นว่า “ความรู้สึกรับรู้ของลูกค้าเกี่ยวกับองค์กร” นั้น เกิดขึ้น “ที่ไหน” “เมื่อใด” ก็ได้ผ่านทาง “พฤติกรรม” ของ “พนักงานที่สวมเครื่องแบบขององค์กร” ซึ่งจะเป็นความรู้สึกรับรู้เกี่ยวกับ “การบริการ” ขององค์กร เนื่องจากบริการคือ “การกระทำ” ตามที่อธิบายไว้ใน EP 1 นั่นเอง

ดังนั้น หน้าที่ในการบริการของพนักงานที่สวมเครื่องแบบจึงมิได้เกิดขึ้นเฉพาะเมื่ออยู่ในองค์กรเท่านั้น หากพนักงานขององค์กรต้องสวมเครื่องแบบไปในที่ต่าง ๆ ระหว่างการเดินทางไป-กลับระหว่างที่พักและที่ทำงาน ระหว่างช่วงพักรับประทานอาหาร เข้าห้องน้ำ และทุก ๆ ที่ซึ่งมีบุคลอื่นสามารถพบเห็นได้ พนักงานที่สวมเครื่องแบบเหล่านั้นจำเป็นต้องระวัง “พฤติกรรม” ของตนเองซึ่งมีความสำคัญในการสร้าง “ความรู้สึกรับรู้เกี่ยวกับบริการขององค์กร” ให้เกิดขึ้นกับบุคคลทั่วไปที่จะมีโอกาสมาเป็นลูกค้าขององค์กรในอนาคตนั่นเอง สรุปได้ว่า การบริการนั้น เกิดขึ้นได้ทุกที่ ทุกเวลา โดย “ตัวแทนอย่างเป็นทางการขององค์กร”

ณธาร สติวรรธน์

บริษัท เอชอาร์ดีเอส (ประเทศไทย) จำกัด

HRDS (Thailand) Ltd.
สถาบันฝึกอบรมบุคลากรด้านการบริการโดยเฉพาะ
โทร. 02-869-1693 | 081-782-4546

The post Ep 6 : บริการ เกิดขึ้นที่ไหนได้บ้าง  appeared first on HRDS (Thailand) Ltd..

Communications Gap หรือ “ช่องว่างแห่งการสื่อสาร” เกิดขึ้นได้จากการที่ลูกค้าได้รับข้อมูลจากการสื่อสารทางการตลาดขององค์กรซึ่งไม่ตรงกับการบริการที่ลูกค้าได้รับเมื่อมาใช้บริการที่องค์กรจริง ๆ 

ข้อมูลที่ลูกค้าได้รับจากกิจกรรมสื่อสารการตลาดขององค์กรผ่านสื่อต่าง ๆ นั้น เปรียบเสมือน “คำสัญญา (promise)” ที่องค์กรให้ไว้กับลูกค้า เป็นปัจจัยที่กระตุ้นหรือยกระดับความคาดหวังของลูกค้าที่มีต่อการบริการขององค์กร ปกติลูกค้าที่ไม่เคยได้รับรู้ข้อมูลทางการตลาดใด ๆ เกี่ยวกับองค์กรหนึ่ง ๆ ระดับความคาดหวังของลูกค้าก็จะเกิดขึ้นจากการนำประสบการณ์ของตนเองที่ได้รับการบริการจากธุรกิจประเภทเดียวกันหรือธุรกิจลักษณะใกล้เคียงกันมาเป็นบรรทัดฐาน เช่นลูกค้าได้รับประสบการณ์ในการไปต่อแถวเพื่อชำระค่าสินค้าที่ร้านค้าแบบ Super Store ทั่ว ๆ ไป ลูกค้าต้องใช้เวลาไม่ต่ำกว่า 10 นาทีในช่วงวันหยุดสุดสัปดาห์  ดังนั้นไม่ว่าจะไปซื้อสินค้าที่ Super Store แบรนด์ใดก็ตามในวันหยุดสุดสัปดาห์ ลูกค้าก็จะคาดหวังว่าต้องรอชำระค่าสินค้าโดยใช้เวลาประมาณเดียวกัน แต่หากลูกค้าได้รับข้อมูลสื่อสารทางการตลาดของ Super Store แบรนด์หนึ่งว่า “บริการรวดเร็วประทับใจ” ลูกค้าก็จะยกระดับความคาดหวังของตนไปตามข้อมูลนั้น กล่าวคือเมื่อลูกค้าได้มีโอกาสไปที่ Super Store แบรนด์นั้นหลังจากที่ได้รับข้อมูลดังกล่าวจากสื่อการตลาด ลูกค้าก็คาดหวังว่าจะใช้เวลาในการชำระค่าสินค้าน้อยกว่าหรือรวดเร็วกว่า Super Store อื่น ๆ ที่เคยมีประสบการณ์มาก่อน ถึงแม้จะเป็นช่วงวันหยุดสุดสัปดาห์เช่นกัน

เพราะฉะนั้น หากองค์กรต้องการสื่อสารไปยังลูกค้าว่า “บริการรวดเร็วประทับใจ” องค์กรต้องมั่นใจว่าฝ่ายปฏิบัติการของตนนั้นสามารถส่งมอบบริการได้ตรงตามข้อมูลที่สื่อสารออกไป มิเช่นนั้นข้อมูลที่สื่อสารไปแล้วนั้น อาจจะเป็นอาวุธร้ายแรงที่กลับมาทำลายระดับความพึงพอใจที่ลูกค้าได้รับจากองค์กรไปอย่างน่าเสียดาย เพราะจากตัวอย่างข้างต้น หากองค์กรมิได้สื่อสารข้อมูลดังกล่าวออกไป ลูกค้าก็ยังรู้สึกว่าต้องรอชำระค่าสินค้านานกว่า 10 นาที และหากลูกค้าต้องรอนานประมาณ 10 – 15 นาที ลูกค้าก็อาจจะรู้สึกเพียงแค่ “เฉย ๆ” เนื่องจากลูกค้ารู้สึกว่าต้องใช้เวลารอประมาณเดียวกันนี้ไม่ว่าจะไปซื้อสินค้าที่ Super Store แบรนด์ไหนก็ตามในช่วงวันหยุดสุดสัปดาห์ แต่ด้วยข้อมูลสื่อสารทางการตลาดดังกล่าว หากลูกค้ายังคงต้องรอชำระสินค้านานถึง 10 นาที ลูกค้าก็จะมีความรู้สึก “ไม่พอใจ” เนื่องจากข้อมูลดังกล่าวได้ยกระดับความคาดหวังของลูกค้าให้สูงขึ้นไปเรียบร้อยแล้ว

จากตัวอย่างการพัฒนาคุณภาพบริการของ Super Store ที่ได้กล่าวมาข้างต้น หากผู้บริหารได้ทำการศึกษาวิจัยความคิดเห็นของลูกค้าแล้ว จึงได้พบว่า ลูกค้าคาดหวังจะใช้เวลาในการชำระค่าสินค้าได้รวดเร็วขึ้น [Gap 1 : Understanding Gap] ผู้บริหารจึงได้กำหนดมาตรฐานการบริการ (Service Standard) ว่า “ลูกค้าจะใช้เวลารอชำระค่าสินค้าไม่เกิน 3 นาทีในวันหยุดสุดสัปดาห์” [Gap 2 : Standard Gap] ผู้บริหารก็จำเป็นจะต้องขจัดช่องว่างที่ 3 [Gap 3 : Service Delivery Gap] ด้วยการออกแบบมาตรฐานการปฏิบัติงาน (Standard Operating Procedures) รวมถึงการวางแผนอัตรากำลังคนให้สอดคล้องกับปริมาณลูกค้าที่มาจับจ่ายสินค้ามากกว่าปกติในช่วงวันหยุดสุดสัปดาห์ จากนั้นจึงซักซ้อมหรือฝึกอบรมบุคลากรของตนให้มีประสิทธิภาพเพื่อรองรับมาตรฐานการบริการนี้ให้ได้ ก่อนที่จะมีการสื่อสารทางการตลาดออกไปสู่ลูกค้า ทั้งนี้เพื่อเป็นการกำจัดช่องว่างที่ 4  หรือ ช่องว่างแห่งการสื่อสาร (Communication Gap)

ช่องว่างแห่งการสื่อสารมักเกิดขึ้นจากการที่องค์กรสื่อสารข้อมูลด้านการบริการออกไปโดยที่ยังไม่ได้เตรียมความพร้อม เมื่อลูกค้าได้รับข้อมูลข่าวสาร ลูกค้าจะเกิดความคาดหวังขึ้นในทันทีและอาจจะมาใช้บริการที่องค์กรภายในวันรุ่งขึ้น ดังนั้นการเตรียมความพร้อมก่อนการสื่อสารออกไปสู่ลูกค้าจึงเป็นปัจจัยสำคัญที่ผู้บริหารขององค์กรจำเป็นต้องดำเนินการอย่างรอบคอบและเหมาะสม

ณธาร สติวรรธน์

บริษัท เอชอาร์ดีเอส (ประเทศไทย) จำกัด

HRDS (Thailand) Ltd.
สถาบันฝึกอบรมบุคลากรด้านการบริการโดยเฉพาะ
โทร. 02-869-1693 | 081-782-4546

The post GAP MODEL OF SERVICE QUALITY | GAP 4 appeared first on HRDS (Thailand) Ltd..

เมื่อองค์กรเล็งเห็นความสำคัญของการพัฒนาคุณภาพบริการโดยได้ขจัดช่องว่างที่ 1 และช่องว่างที่ 2 ด้วยการออกแบบบริการ (Service Design) และกำหนดมาตรฐานการบริการ (Service Standards) ได้สอดคล้องกับความต้องการที่แท้จริงของลูกค้ากลุ่มเป้าหมายเรียบร้อยแล้ว ช่องว่างต่อไปที่ผู้บริหารต้องพิจารณาก็คือ “ช่องว่างแห่งการส่งมอบ” หรือ “Service Delivery Gap”

ช่องว่างแห่งการส่งมอบ หรือ Service Delivery Gap เกิดขึ้นจากการที่องค์กรไม่สามารถส่งมอบการบริการให้แก่ลูกค้าได้ตรงตามที่ออกแบบและมาตรฐานที่กำหนดไว้ ซึ่งเกิดขึ้นได้จากสาเหตุหลัก ๆ  5 ประการด้วยกัน

1.    บุคลากรมีคุณสมบัติไม่เหมาะสมตามมาตรฐานบริการที่กำหนด

ดังที่ได้กล่าวไว้ในบทความเรื่อง [ความหมายของคำว่า “บริการ”] การบริการคือ “การกระทำ (deeds)” ที่เกิดจาก “คน” และ คนก็มีความแตกต่างหลากหลาย (Heterogenous) ตามที่อธิบายไว้ในบทความ [ คุณลักษณะของ “บริการ” ที่แตกต่างไปจาก “สินค้า”] เพราะฉะนั้นบุคลากรแต่ละคนจึงอาจจะให้บริการได้ในระดับคุณภาพที่ไม่เท่ากัน ซึ่งมาจากสาเหตุหลายประการ อาทิ เช่น สาเหตุด้านบุคลิกภาพที่แตกต่างกัน ความรู้ ความสามารถและความชำนาญที่แตกต่างกัน รวมไปถึง สภาวะอารมณ์ที่แตกต่างกันในแต่ละช่วงเวลาของบุคลากรเหล่านั้นอีกด้วย

การแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น เริ่มต้นตั้งแต่กระบวนการสรรหาบุคลากรเข้ามาทำงานบริการ องค์กรจำเป็นต้องคัดเลือกบุคลากรที่มีบุคลิกภาพและลักษณะนิสัยที่เหมาะสมสำหรับงานบริการก่อนจะมีการว่าจ้างให้เริ่มปฏิบัติงาน เนื่องจากมีงานวิจัยหลายชิ้นบ่งชี้ว่าบุคลิกภาพและลักษณะนิสัยของมนุษย์นั้นไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้หรือเปลี่ยนแปลงได้ยากมากในวัยทำงาน ส่วนความรู้ ความสามารถและความชำนาญในการปฏิบัติงานนั้นเป็นสิ่งที่สามารถเรียนรู้และฝึกฝนได้หลังจากองค์กรตัดสินใจรับบุคลากรเข้าทำงานแล้ว

2.    มาตรฐานการบริการที่ไม่มีแนวทางปฏิบัติชัดเจน

โดยทั่วไป มาตรฐานการบริการนั้นมักจะกำหนดในรูปแบบของ “ผลงานที่คาดหวัง” (Performance Expectation) ที่เรียกกันว่า SOP – Standard of Performance ของการบริการ เช่น “ลูกค้าจะได้การต้อนรับทันทีที่เข้ามาถึงบริเวณขององค์กร” แต่มาตรฐานที่นำไปปฏิบัติให้เป็นจริงได้นั้น ควรมีการอธิบายลำดับขั้นตอนและวิธีการปฏิบัติเพื่อให้บรรลุผลตามมาตรฐานนั้น (how-to) หรือที่เรียกว่า Standard Operating Procedures

ตัวอย่างเช่น หากองค์กรไม่ได้จัดให้มีพนักงานยืนต้อนรับลูกค้าประจำอยู่ที่หน้าประตู ในขณะที่มีพนักงานทั้งหมด 5 คนปฏิบัติงานอยู่ในบริเวณนั้น พนักงานคนใดควรมีหน้าที่เดินไปต้อนรับเมื่อลูกค้าเข้ามาติดต่อ และหากพนักงานทุกคนกำลังดูแลลูกค้ารายอื่นอยู่ จนไม่มีพนักงานคนใดว่างในระหว่างที่ลูกค้ารายใหม่เดินเข้ามาติดต่อ ในสถานการณ์เช่นนี้พนักงานจะต้องปฏิบัติอย่างไร เพื่อให้ลูกค้ารายที่เข้ามาใหม่นั้นได้รับการต้อนรับในทันทีตามมาตรฐานที่ได้กำหนดไว้เป็นมาตรฐาน ดังนั้น SOP สำหรับงานบริการจึงต้องประกอบไปด้วย Standard of Performance และ Standard Operating Procedures จึงจะสามารถนำมาใช้เป็นแนวทางการบริการสำหรับผู้ปฏิบัติงานได้

3.    บุคลากรไม่ได้รับการอบรมฝึกฝนทักษะที่สอดคล้องกับมาตรฐาน

ปัญหาที่พบบ่อยก็คือ ผู้จัดการและหัวหน้างานหลายท่านคิดว่าตนเองได้ “สอนงาน” ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาของตนแล้ว แต่การสอนงานนั้นแตกต่างจากการ “สั่งงาน” ตัวอย่างเช่น หัวหน้างานหลายคนสอนงานโดยใช้คำพูดว่า “เรียงลำดับให้ถูกต้องเรียบร้อย” หรือ “ปฏิบัติต่อลูกค้าด้วยความสุภาพนอบน้อม” ซึ่งพนักงานที่มีพื้นฐานแตกต่างกันและไม่มีประสบการณ์อาจจะเข้าใจความหมายและคุณลักษณะของคำว่า “ถูกต้อง” “เรียบร้อย” และ “สุภาพนอบน้อม” แตกต่างกันออกไปจากความคาดหวังของหัวหน้างาน หรือ “อย่าปล่อยให้ลูกค้ารอนาน” คำว่า “นาน” ของแต่ละคนนั้นมีระยะเวลาไม่เท่ากัน

อีกหนึ่งปัญหาที่มักพบอยู่เสมอก็คือ หัวหน้างานมิได้สอนงานให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาตามมาตรฐานที่องค์กรกำหนดไว้ แต่สอนตาม “วิถี” ซึ่งได้มาจากประสบการณ์เดิมของตนเอง เนื่องจากหัวหน้างานส่วนใหญ่นั้นมักจะเป็นผู้ซึ่งมีประสบการณ์และได้ประสบความเสร็จในงานนั้น ๆ มาจากองค์กรอื่นที่ดำเนินธุรกิจประเภทเดียวกัน จึงฝึกฝนผู้ใต้บังคับบัญชาของตนโดยอาศัยมาตรฐานขององค์กรที่ตนเคยทำงานอยู่ในอดีต ซึ่งอาจจะไม่ตรงกับความคาดหวังของลูกค้ากลุ่มเป้าหมายขององค์กรในปัจจุบัน

4.    ปัญหาที่เกิดจากลูกค้า

การบริการที่ด้อยคุณภาพตามช่องว่างแห่งการส่งมอบนี้ สามารถเกิดขึ้นได้จากตัวลูกค้าเอง เนื่องจากลูกค้าคือ “มนุษย์” ซึ่งมีความแตกต่างกัน ให้คุณค่ากับสิ่งของและเรื่องราวหนึ่ง ๆ แตกต่างกันออกไป ตามที่ได้อธิบายไว้ในหัวข้อ “heterogeneity” ของบทความ [คุณลักษณะของ “บริการ” ที่แตกต่างไปจาก “สินค้า”] ดังนั้นมาตรฐานบริการที่กำหนดไว้สำหรับลูกค้ากลุ่มเป้าหมายหลักขององค์กรหนึ่ง อาจจะไม่ตรงกับความคาดหวังของลูกค้าบางรายที่ไม่มีคุณลักษณะตรงกับกลุ่มเป้าหมายนั้นก็ได้ ดังนั้น องค์กรจึงอาจจะต้องกำหนดวิธีปฏิบัติเมื่อบุคลากรต้องเผชิญกับลูกค้าที่ไม่พอใจกับมาตรฐานการบริการขององค์กร

อีกประเด็นหนึ่งเกี่ยวกับลูกค้า ก็คือ “ลูกค้ารายอื่น (other customers)” ที่อาจจะสร้างปัญหาในการบริการได้ เช่น ลูกค้าที่แซงคิว หรือ ลูกค้าที่ส่งเสียงดังรบกวนลูกค้าอื่น เป็นต้น

เพื่อแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจากตัวลูกค้านี้ พนักงานควรได้รับแนวทางปฏิบัติในกรณีที่ต้องเผชิญกับลูกค้าเหล่านี้ โดยการจัดฝึกอบรมด้านการบริการโดยเฉพาะ เช่น หลักสูตรจิตวิทยาการบริการที่เป็นเลิศ หลักสูตรการสื่อสารลูกค้าสัมพันธ์เพื่อการบริการ และ หลักสูตรการจัดการปัญหาและข้อร้องเรียนของลูกค้า เป็นต้น

5.    ความสอดคล้องของอัตรากำลังพลกับปริมาณลูกค้า

การบริการนั้นแตกต่างจากสินค้าในด้านคุณลักษณะที่ Perishable หรือ ไม่สามารถเก็บคงคลังไว้ได้ กล่าวคือ บ่อยครั้งที่องค์กรมีจำนวนพนักงานว่างอยู่หลายคนซึ่งพร้อมจะให้บริการแต่กลับไม่มีลูกค้ามาใช้บริการในช่วงเวลานั้น แต่ในบางช่วงเวลาก็มีลูกค้ามาใช้บริการมากจนเกินกำลังที่พนักงานจะรับมือได้ ดังนั้นในเบื้องต้นองค์กรจำเป็นต้องมีการพยากรณ์อุปสงค์ (demand) ของลูกค้าเพื่อวางแผนอัตรากำลังพล (capacity) ให้สอดคล้องเหมาะสมกับปริมาณของลูกค้าในแต่ละช่วงวันและเวลา รวมถึงจัดให้มีมาตรการสำรอง (contingency plan) และ มาตรการสำหรับการบริการที่ด้อยคุณภาพซึ่งอาจเกิดขึ้นได้ (Treatments of non-quality) สำหรับเป็นแนวทางให้แก่ผู้ปฏิบัติงานได้รับรู้และฝึกฝนเพื่อเตรียมตัวให้พร้อมอยู่เสมอ

นอกจากนี้ ยังมีปัญหาและอุปสรรคอื่น ๆ ที่อาจทำให้เกิดช่องว่างแห่งการส่งมอบนี้ เช่น องค์กรที่ขยายสาขาเพิ่มขึ้น (branches) หรือ ขยายช่องทางจัดจำหน่ายผ่านคนกลาง (intermediaries) อย่าง sales agent หรือ franchise นั้น การรักษามาตรฐานบริการก็เป็นความท้าทายอย่างมาก ตัวอย่างของเครือข่ายสัญญาณโทรศัพท์เคลื่อนที่ค่ายหนึ่งซึ่งได้ชื่อว่าเป็นองค์กรที่มีการบริการเป็นเลิศ แต่ส่วนใหญ่เป็นสาขา franchise ที่มีนักธุรกิจรายย่อยเป็นเจ้าของกิจการซึ่งทัศนคติและจรรยาบรรณในการประกอบธุรกิจจึงอาจจะไม่อยู่ในระดับเทียบเท่าผู้บริหารของบริษัทเจ้าของเครือข่าย ถือเป็นปัจจัยหลักที่ส่งผลให้เกิดช่องว่างแห่งการส่งมอบการบริการ ด้วยเหตุนี้ องค์กรเจ้าของ franchise จึงต้องกำหนดแผนในการสื่อสารมาตรฐาน (communicate) ให้กับผู้บริหารและบุคลากรของร้านสาขา อีกทั้งยังต้องกำหนดมาตรการในการติดตามและควบคุม (monitoring & control) ให้ร้านสาขาเหล่านั้นส่งมอบการบริการให้ได้ในระดับมาตรฐานที่กำหนดไว้อยู่เสมอ

ณธาร สติวรรธน์

บริษัท เอชอาร์ดีเอส (ประเทศไทย) จำกัด

HRDS (Thailand) Ltd.
สถาบันฝึกอบรมบุคลากรด้านการบริการโดยเฉพาะ
โทร. 02-869-1693 | 081-782-4546

The post GAP MODEL OF SERVICE QUALITY | GAP 3 appeared first on HRDS (Thailand) Ltd..

มื่อองค์กรสามารถเติมเต็มช่องว่างที่ 1 [GAP 1 : KNOWLEDGE GAP หรือ UNDERSTANDING GAP] คือสามารถเข้าใจปัญหาหรือความไม่สะดวก (problems and inconveniences ), ความจำเป็น (needs),  ความต้องการ (wants), และความคาดหวัง (expectations) ของลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของตนได้อย่างท่องแท้แล้ว ช่องว่างต่อไปที่องค์กรจำเป็นต้องพิจารณาก็คือ “ช่องว่างแห่งมาตรฐาน” คือ “Standard Gap”

Standard Gap สามารถเกิดขึ้นได้ด้วยสาเหตุหลายประการ เช่น

1.    องค์กรมิได้มีการออกแบบและกำหนดมาตรฐานการบริการไว้

ปัญหานี้มักเกิดขึ้นกับองค์กรที่มีการขยายตัว กล่าวคือเมื่อองค์กรยังกิจการเล็ก ๆ โดยที่ธุรกิจมีบุคลากรเพียงไม่กี่คนและอาจจะมีเพียงสาขาเดียว การสื่อสารกันภายในองค์กรเกี่ยวกับรูปแบบ ขั้นตอนและกระบวนการในการบริการจึงไม่ใช่เรื่องยุ่งยากซับซ้อน แต่เมื่อองค์กรเจริญเติบโตจนมีขนาดใหญ่ขึ้น หรือมีสาขาเพิ่มมากขึ้น การบริหารจัดการให้คุณภาพการบริการของทุกสาขานั้นจึงเป็นเรื่องยากขึ้น มาตรฐาน (Standards) จึงกลายเป็นสิ่งสำคัญประการแรกในการบริหารจัดการคุณภาพการบริการ ตัวอย่างเช่น โรงแรมที่มีเจ้าของเป็นผู้บริหารงานและดูแลให้บริการลูกค้าด้วยตัวเองโดยมีพนักงานเพียงไม่กี่คนที่ปฏิบัติตามคำสอนและคำแนะนำ รวมถึงได้เรียนรู้จากสิ่งที่เจ้าของปฏิบัติในการดูแลลูกค้า ก็อาจจะไม่จำเป็นต้องมีมาตรฐานกำหนดไว้เป็นลายลักษณ์อักษร แต่การรักษาคุณภาพบริการของโรงแรมที่มีจำนวนสาขาเพิ่มขึ้น ซึ่งมีทั้งบุคลากรที่ไม่มีประสบการณ์ในการดูแลลูกค้า และบุคลากรที่เชี่ยวชาญประสบการณ์จากโรงแรมอื่น ๆ มาทำงานอยู่ร่วมกันนั้น มาตรฐานจึงเป็นสิ่งสำคัญที่จะสื่อสารให้บุคลากรทุกคนเข้าใจและสามารถส่งมอบการบริการที่ตรงตามความคาดหวังของลูกค้าของโรงแรมได้

2.    มาตรฐานการบริการขององค์กรที่ออกแบบไว้นั้นไม่ชัดเจน

การออกแบบและการกำหนดมาตรฐานสำหรับสินค้าที่จับต้องได้ (tangible goods) อาจเป็นเรื่องไม่ยากนัก โดยผู้ผลิตสามารถออกแบบสินค้าและผลิตสินค้าต้นแบบ (phototype) เพื่อทำการทดสอบจนเป็นที่ถูกต้องพอใจแล้ว จึงกำหนดมาตรฐานสำหรับกระบวนการผลิตและการตรวจสอบคุณภาพได้อย่างชัดเจน สินค้าจะได้รับการตรวจสอบคุณภาพก่อนส่งมอบถึงมือลูกค้า แต่การออกแบบ (Design) และการกำหนดมาตรฐาน (Standardization) สำหรับงานบริการไม่ได้ง่ายเช่นนั้น เนื่องจากการบริการส่วนใหญ่คือการกระทำ (deeds) ของบุคลากรซึ่งเกิดขึ้นต่อหน้าลูกค้า อีกทั้งกระบวนการให้บริการของบุคลากรและการรับบริการของลูกค้ามักเกิดขึ้นพร้อม ๆ กัน การกำหนดมาตรฐานการให้บริการสำหรับบุคลากรซึ่งมีคุณลักษณะและคุณสมบัติความแตกต่างกันนั้น จึงมิใช่เรื่องง่าย

ดังนั้นผู้ออกแบบและกำหนดมาตรฐานซึ่งส่วนใหญ่คือผู้บริหาร จึงจำเป็นต้องมีความรู้และทักษะจำเพาะในด้านนี้ เนื่องจากผู้บริหารส่วนใหญ่ในองค์กรเติบโตขึ้นมาจากประสบการณ์ในการปฏิบัติงานโดยไม่ได้รับการฝึกฝน หรือฝึกอบรมด้านการออกแบบและกำหนดมาตรฐานสำหรับการส่งมอบคุณภาพบริการ   

3.    มาตรฐานที่ออกแบบไว้นั้นไม่สอดคล้องกับความความหวังที่แท้จริงของลูกค้า

มาตรฐานที่หลายองค์กรกำหนด มักเป็นมาตรฐานที่ใช้กันอยู่ทั่วไปในอุตสาหกรรมนั้น ๆ เช่น เมื่อผู้ลงทุนดำเนินการเปิดธุรกิจโรงแรม ผู้บริหารอาจจะออกแบบกระบวนการบริการโดยอาศัยการศึกษาจากโรงแรมอื่น ๆ ที่ดำเนินการอยู่ก่อนแล้ว และมาตรฐานที่นำมาใช้ก็เป็นมาตรฐานที่ผู้จัดการส่วนงานต่าง ๆ นำมาจากโรงแรมเดิมที่ตนเองเคยทำงานอยู่ ส่งผลให้โรงแรมเปิดใหม่แห่งนี้มี “มาตรฐานที่ไม่เฉพาะจงจง” กับโรงแรมของตนเอง เนื่องจากลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของตนนั้นอาจจะมีคุณลักษณะแตกต่างจากลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของโรงแรมอื่น ๆ เช่น มีรูปแบบการดำเนินชีวิตและประสบการณ์ในการได้รับความสะดวกสบายที่ไม่เหมือนกันหรือในระดับที่แตกต่างกัน ทำให้ความคาดหวังของลูกค้าแตกต่างกันไปด้วย การนำมาตรฐานขององค์กรอื่นถึงแม้จะเป็นธุรกิจประเภทเดียวกันมาใช้ จึงอาจจะทำให้เกิดช่องว่างที่ 2 หรือ Standard Gap นี้ได้  อีกตัวอย่างหนึ่งคือโรงพยาบาลเอกชน 2 แห่งที่มีกลุ่มลูกค้าระดับสูงเหมือนกัน หากแต่ลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของโรงพยาบาลแห่งที่ 1 เป็นลูกค้าระดับสูงชาวไทย ส่วนลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของโรงพยาบาลแห่งที่ 2 คือลูกค้าชาวต่างชาติ โรงพยาบาลทั้ง 2 แห่งนี้ก็จำเป็นต้องมีการออกแบบและกำหนดมาตรฐานการบริการที่แตกต่างกันขึ้นอยู่กับคุณลักษณะที่แตกต่างกันของลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย

มาตรฐานขององค์กรที่ไม่สอดคล้องกับความความหวังที่แท้จริงของลูกค้านั้น ยังอาจจะเกิดขึ้นได้จากการที่ผู้ออกแบบบริการและมาตรฐานยึดเอาความสามารถและความสะดวกขององค์กรเป็นที่ตั้ง (internal capability, efficiency and convenience) โดยมีความรู้สึกว่าลูกค้าคาดหวังเกินเหตุ ลูกค้าไม่มีเหตุผล ตัวอย่างที่พบเห็นกับทั่วไปในอุตสาหกรรมโรงแรมก็คือ การกำหนดให้ลูกค้าเข้า check-in ได้หลังบ่ายสองและลูกค้าต้อง check-out ก่อนเที่ยงวัน ในช่วงที่โรงแรมมีลูกค้ามากมายที่ผลัดเปลี่ยนหมุนเวียนกันเข้ามาพักเช่นในช่วงวันหยุดสุดสัปดาห์หรือในช่วงเทศกาลก็พอจะเป็นที่เข้าใจได้ หากแต่โรงแรมแทบทุกแห่งยังบังคับใช้กฎเกฑณ์นี้กับลูกค้าแม้ในช่วงที่ไม่มีผู้เข้าพักมากมาย สาเหตุหลัก ๆ ก็คือพนักงานฝ่ายแม่บ้านรอบเช้าจะหมดออกเวรในเวลา 4 – 5 โมงเย็น และถูกกำหนดให้ทำความสะอาดห้องพักที่ลูกค้าใช้แล้วให้เสร็จก่อนหมดเวลาทำงานของพนักงาน ซึ่งการกำหนดมาตรฐานแบบนี้เป็นการกำหนดตามความสะดวก (convenience) หรือความสามารถ (capability) ขององค์กรโดยไม่ได้คำนึงถึงความสะดวก ความจำเป็น และความคาดหวังของลูกค้า

ดังนั้น เพื่อเติมเต็มช่องว่างที่ 2 นี้ ผู้บริหารและบุคลากรทุกคนขององค์กรต้องมีค่านิยมร่วมกันในการให้ความสำคัญกับความพึงพอใจของลูกค้าเป็นอันดับต้น ๆ โดยร่วมกันออกแบบการบริการ (Service Design) และกำหนดมาตรฐานการบริการ (Service Standards) ที่สามารถรองรับและตอบสนองต่อปัญหา ความจำเป็น ความต้องการและความคาดหวังของลูกค้าให้ได้ (โดยคำนึงถึงความลำบากยุ่งยากสำหรับองค์กรและบุคลากรของตนเป็นอันดับสุดท้าย) จากนั้นต้องอธิบายมาตรฐานไว้เป็นลายลักษณ์อักษรให้ชัดเจนเพื่อเป็นเครื่องมือสำหรับสื่อสารให้ทุกคนในองค์กรได้เข้าใจถูกต้องตรงกัน และยึดถือมาตรฐานเดียวกัน

ณธาร สติวรรธน์

บริษัท เอชอาร์ดีเอส (ประเทศไทย) จำกัด

HRDS (Thailand) Ltd.
สถาบันฝึกอบรมบุคลากรด้านการบริการโดยเฉพาะ
โทร. 02-869-1693 | 081-782-4546

The post GAP MODEL OF SERVICE QUALITY | GAP 2 appeared first on HRDS (Thailand) Ltd..

ในการบริหารจัดการคุณภาพบริการนั้น มักเกิดช่องว่างที่องค์กรควรให้ความสำคัญเป็นประการแรก เพื่อกำหนดกลยุทธ์และแนวทางในการเติมเต็มคุณภาพของการบริการขององค์กร คือ Knowledge Gap หรือ Understanding Gap

ดังที่ได้อธิบายไว้เบื้องต้นในบทความ “GAP MODEL OF SERVICE QUALITY กับการพัฒนาคุณภาพบริการขององค์กรให้เป็นเลิศ”  Knowledge Gap หรือ Understanding Gap เป็นช่องว่างระหว่าง “สิ่งที่ลูกค้าคาดหวัง” กับ “ความเข้าใจขององค์กรต่อความคาดหวังของลูกค้า” หรือกล่าวง่าย ๆ ก็คือ องค์กรอาจจะยังไม่มีความเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าลูกค้าของตนเองมีคุณลักษณะอย่างไร ลูกค้ามีประเด็นปัญหาหรือความไม่สะดวกอะไรบ้าง “ก่อน” “ระหว่าง” และ “หลัง” การตัดสินใจซื้อผลิตภัณฑ์ขององค์กร

ช่องว่างดังกล่าว เกิดขึ้นจากการที่องค์กรไม่เคยทำการศึกษาวิเคราะห์ปัญหาหรือความไม่สะดวก (problems or inconveniences), ความจำเป็น (needs) ความต้องการ (wants), และความคาดหวังของลูกค้า (customers’ expectations) อีกทั้งยังมีอีกหลายองค์กรที่คิดแทนลูกค้าและเข้าใจไปเองว่าลูกค้าน่าจะต้องการอะไร หรือ อะไรที่เหมาะกับลูกค้า ซึ่งอาจจะเป็นไปได้ว่า ความเข้าใจเหล่านั้น ไม่ตรงกับความต้องการและความคาดหวังที่แท้จริงของลูกค้า

ในเรื่องการทำความเข้าใจกับความต้องการและความคาดหวังของลูกค้านั้น ควรเริ่มต้นขึ้นตั้งแต่การที่องค์กรทำความเข้าใจกับคุณลักษณะของกลุ่มลูกค้าเป้าหมาย ซึ่งลูกค้าแต่ละกลุ่ม (Segment) นั้น มีความแตกต่างกัน ลูกค้าที่ซื้อบ้านจัดสรรในงบประมาณ 20 ล้านบาท มีรูปแบบการดำรงชีวิตและระดับความสะดวกสบายที่แตกต่างไปจากลูกค้าที่มีงบประมาณในการซื้อบ้านเพียง 5 ล้านบาท ทำให้การออกแบบผลิตภัณฑ์ (การออกแบบบ้านและการตกแต่งภายใน) การออกแบบบริการ (ระบบจัดการสาธารณูปโภคและระบบรักษาความปลอดภัย) ตลอดจนมาตรฐานในการดูแลเอาใจใส่ (การต้อนรับ การอำนวยความสะดวกและมารยาทในการสื่อสารกับลูกค้า) ที่จัดไว้สำหรับลูกค้าทั้ง 2 กลุ่มนี้ จึงจำเป็นต้องมีความแตกต่างกันอย่างมากมาย

เมื่อเทคโนโลยีมีความก้าวหน้ามากขึ้นเรื่อย ๆ จึงมีผลิตภัณฑ์ใหม่ ๆ ออกสู่ตลาดมากขึ้น ลูกค้าจึงมีโอกาสตัดสินใจเลือกมากขึ้น และเพื่อให้ลูกค้าตัดสินใจเลือกซื้อผลิตภัณฑ์ของตน ผู้ผลิตแต่ละรายจึงจำเป็นต้องพัฒนาสินค้าให้ “ตอบโจทย์” ของลูกค้ามากที่สุด ประกอบกับมีสินค้ายี่ห้อเดียวกันมาแข่งขันจำหน่ายโดยผู้ค้าหลายรายในพื้นที่หรือภูมิภาคเดียวกัน และเกิดการพัฒนาการในรูปแบบธุรกิจค้าปลีก จากร้านค้าในชุมชน เปลี่ยนไปเป็นซุปเปอร์สโตร์ จนถึงห้างสรรพสินค้า ซึ่งทำให้มีสินค้าชนิดเดียวกันและยี่ห้อเดียวกันวางจำหน่ายอยู่ในร้านค้าหลายแห่งในละแวกชุมชนที่อยู่อาศัยของลูกค้า ส่งผลให้ “ความพึงพอใจในการบริการ” มีความสำคัญมากขึ้นเรื่อย ๆ ในการเลือกซื้อสินค้า เรียกกันว่าเป็นยุค Marketing 2.0 หรือยุค Customer Orientation ถือเป็นจุดกำเนิดของการให้ความสำคัญกับความพึงพอใจของลูกค้า และพัฒนาต่อมาในยุค 3.0 ซึ่งนอกเหนือจากการให้ความสำคัญกับตัวผลิตภัณฑ์และความพึงพอใจลูกค้าแล้ว นักการตลาดยังต้องให้ความสำคัญกับคุณค่าแห่งมวลมนุษยชาติและสิ่งแวดล้อมอีกด้วย

ในโลกปัจจุบันเราก้าวข้ามการเปลี่ยนแปลงจากการตลาดแบบดั้งเดิมผ่านยุคการตลาดดิจิทัลของ 4.0 จนเข้าสู่ยุคของการตลาด 5.0 ซึ่งเป็นยุคเทคโนโลยีสำหรับมวลมนุษยชาติ (Technology for Humanity) หรือยุค 5G ซึ่งประกอบด้วยลูกค้าถึง 5 generations (Baby Boomer, X, Y, Z และ Alpha) ลูกค้าแต่ละ generation ก็จะมีค่านิยม ทัศนคติ อุปนิสัย รูปแบบการดำรงชีพและความเคยชินที่แตกต่างกัน องค์กรในยุคปัจจุบันที่จะประสบความสำเร็จได้นั้น จำเป็นต้องอาศัยเทคโนโลยีดิจิทัลให้เกิดประโยชน์ในการศึกษาและทำความเข้าใจกับความจำเป็นและความต้องการที่แตกต่างกันของลูกค้าทั้ง 5 generations นี้ให้ได้อย่างถ่องแท้

บทความ OMOTENASHI | EP 3 : ความใส่ใจในสิ่งที่ทำ ได้อธิบายให้เข้าใจได้ว่า ค่านิยม “ganbaru (頑張る)” “Kodawari (こだわり)” และ komakai (こまかい)” ประกอบกับค่านิยม omoiyari (思いやり) ที่ได้รับการปลูกฝังจากรุ่นสู่รุ่น ทำให้ชาวญี่ปุ่นมีอุปนิสัยช่างสังเกตและใส่ใจห่วงใยผู้อื่น [OMOTENASHI | EP 2: ความใส่ใจห่วงใยผู้อื่น] ได้ส่งผลให้สินค้าและบริการในญี่ปุ่นนั้นสามารถส่งมอบความพึงพอใจสูงสุดให้กับลูกค้าได้เป็นอย่างดี (customer centric)

จากประสบการณ์ในการเป็นที่ปรึกษาให้กับองค์กรมากมายหลายแห่งทำให้พบว่า อุปสรรคที่ทำให้องค์กรบางแห่งต้องเผชิญกับช่องว่างที่ 1 หรือ Knowledge Gap เกิดขึ้นจากสาเหตุหลายประการ ประการสำคัญคือ ผู้บริหารขององค์กรติดอยู่ในกับดักของการตลาด 1.0 คือ Product Centric เนื่องจากผลิตภัณฑ์ของตนนั้นได้สร้างความรุ่งเรืองให้กับธุรกิจจนสามารถเติบโตมาจนปัจจุบันได้ โดยลืมคิดไปว่า ในยุคที่รุ่งเรืองของตนนั้น ยังมิได้เกิดการแข่งขันทางธุรกิจมากมายเช่นในปัจจุบันนี้ ท่านผู้เชี่ยวชาญหลายท่านได้กล่าวไว้ว่าองค์กรประเภทนี้ “ตกหลุมรักผลิตภัณฑ์ของตนเอง | Falling in love with his own product” เนื่องจากเคยเป็นผลิตภัณฑ์ที่ลูกค้าหลงไหลคลั่งไคล้ในยุคอดีตที่ลูกค้าไม่มีผลิตภัณฑ์อื่นในท้องตลาดให้เลือกมากนัก

สาเหตุหลักอีกประการหนึ่งที่ทำให้เกิด Knowledge Gap นั้นก็คือ ผู้บริหารคำนึงถึงผลกำไรเป็นที่ตั้ง โดยไม่ได้ให้ความสำคัญกับความต้องการของลูกค้า ตัวอย่างที่เพิ่งประสบพบเจอสด ๆ ร้อน ๆ ก็คือ โครงการหมู่บ้านจัดสรรแห่งหนึ่งซึ่งมีจุดเด่นของโครงการอยู่ที่ทำเลที่ตั้งติดกับทะเลสาบ โครงการนี้มีหุ้นส่วน 2 ท่าน ซึ่งหนึ่งในสองเป็นสถาปนิกผู้ออกแบบแปลนบ้านในโครงการนั้นด้วยตัวเอง แปลนบ้านที่นำเสนอสู่ตลาดในครั้งแรกนั้น มีบ้านเพียงหลังเดียวในทั้งหมด 16 หลังที่สามารถมองเห็นวิวทะเลสาบได้ หุ้นส่วนอีกท่านหนึ่งซึ่งเป็นนักการตลาดได้ขอให้ออกแบบแปลนใหม่เพื่อให้ทุกหลังสามารถเห็นวิวทะเลสาบ แต่หุ้นส่วนที่เป็นผู้ออกแบบนั้นว่าหากเป็นเช่นนั้นจะทำให้ได้บ้านทั้งหมดเพียง 12 หลัง ซึ่งจะทำให้กำไรที่ได้จากโครงการลดลง จนเกิดเป็นเรื่องราวผิดใจกันระหว่างหุ้นส่วนทั้งสอง จนในที่สุดหุ้นส่วนท่านที่ต้องการกำไรสูงนี้ก็แสดงความจำนงในการถอนหุ้นออก ทำให้ต้องจัดหาหุ้นส่วนใหม่ที่เห็นพ้องต้องกันกับผลกำไรที่ลดลงและนำเสนอโครงการบ้านเพียง 12 หลัง เพื่อให้เจ้าของบ้านทุกหลังในโครงการได้เห็นวิวทะเลสาบซึ่งถือเป็นคุณค่าหลักของโครงการ

โดยสรุปแล้ว การเติมเต็มช่องว่างที่ 1 นี้ ต้องเริ่มต้นด้วยความตั้งใจจริงของผู้บริหารที่มีความปรารถนาอย่างแรงกล้าที่ต้องการนำเสนอสินค้าและบริการที่ “ถูกใจลูกค้า” ไม่ใช่ “ถูกใจตัวเอง” และมีมุมมองแบบ Balanced ตามแผนที่กลยุทธ์ของ Balanced Scorecard (BSC) ซึ่ง Nortan กับ Kaplan ได้อธิบายไว้ตั้งแต่หลายทศวรรษที่แล้ว ว่าหากองค์กรต้องการสร้างความสำเร็จทางธุรกิจอย่างยั่งยืน ผู้บริหารจำเป็นต้องรักษาสมดุลอย่างน้อย 4 มุมมองอย่างสอดคล้องและเกื้อหนุนกัน ดังต่อไปนี้

• ผลประกอบการด้านการเงิน (Financial Results)
• ความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction)
• กระบวนการภายใน (Internal Processes)
• ความสามารถขององค์กร (Organizational Capability)

จากนั้นผู้บริหารต้องทำความรู้จักกับลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของตนแต่ละกลุ่มให้ได้อย่างถ่องแท้ ด้วยการอาศัยข้อมูลในอดีตเกี่ยวกับลูกค้าในทุก ๆ ด้านทั้งพฤติกรรมการซื้อสินค้า การค้นหาสินค้า ฯลฯ มาวิเคราะห์ (Analyze) เพื่อทำให้ผู้บริหารเข้าใจการเดินทาง (Customer Journey) และจุดสัมผัสของลูกค้า (Customer Touchpoint) ซึ่งจะเป็นประโยชน์สำหรับองค์กรในการปรับปรุงผลิตภัณฑ์รวมถึงประสบการณ์ใหม่ ๆ ให้กับลูกค้าของตนได้

ณธาร สติวรรธน์

บริษัท เอชอาร์ดีเอส (ประเทศไทย) จำกัด

HRDS (Thailand) Ltd.
สถาบันฝึกอบรมบุคลากรด้านการบริการโดยเฉพาะ
โทร. 02-869-1693 | 081-782-4546

The post GAP MODEL OF SERVICE QUALITY | GAP 1 appeared first on HRDS (Thailand) Ltd..

การนำ Omotenashi มาใช้ในองค์กรซึ่งมีบุคลากรเป็นชาวญี่ปุ่นนั้นถือเป็นเรื่องปกติ เพราะดังที่ได้กล่าวมาแล้วในบทความก่อนหน้านี้ ว่า ชาวญี่ปุ่นทุกคนมีค่านิยมทางวัฒนธรรมทุกประการที่ประกอบกันเป็น Omotenashi อยู่ในตัวเองอยู่แล้ว ตั้งแต่เจ้าของกิจการที่อยู่ในระดับสูงสุดจนถึงบุคลากรระดับแรงงานที่อยู่ในระดับล่างสุดขององค์กร ดังนั้นพัฒนาให้เกิดการบริการแบบ OMOTENASHI โดยอาศัยบุคลากรชาวญี่ปุ่นนั้นจึงไม่ใช่เรื่องยากอะไรสำหรับผู้บริหารขององค์กร หากแต่การสร้างปรัชญาการบริการแบบเดียวกับ Omotenashi ในองค์กรที่ประกอบไปด้วยบุคลากรสัญชาติอื่น ๆ นอกเหนือจากชาวญี่ปุ่นนั้น คงไม่ใช่เรื่องง่ายอย่างที่คิด และคงใช้วิธีเดียวกันกับองค์กรในประเทศญี่ปุ่นไม่ได้ ดังนั้นจึงจำเป็นต้องมีการนำเครื่องมือและแนวคิดต่าง ๆ มาประยุกต์อย่างบูรณาการ

ปัจจุบันองค์กรมากมายมีการทำ Service Design ซึ่งก็ถือเป็นแนวคิดและเครื่องมืออย่างหนึ่งที่ช่วยในการปรับปรุงพัฒนาการบริการขององค์กรได้อย่างมีประสิทธิภาพ แต่หากองค์กรต้องการจะปรับปรุงพัฒนาการบริการแบบบูรณาการและยั่งยืนนั้น Gap Model of Service Quality น่าจะเป็นแนวทางที่ดีให้ได้

Gap Model of Service Quality ได้รับการพัฒนาขึ้นจากงานวิจัยในปี ค.ศ. 1985 ของ Texas University ร่วมกับ North Carolina University โดย Prof. Parsu Parasuraman, Prof. Valarie Zeithaml และ Prof. Leonard L. Berry ซึ่งประกอบไปด้วยช่องว่าง (Gap) 5 ประการที่ผู้บริหารจัดการจะต้องเติมเต็มเพื่อให้การบริการที่องค์กรส่งมอบให้ลูกค้านั้นเป็นไปตามความคาดหวังซึ่งจะสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของตนเองได้

ผู้เขียนได้ปรับปรุงแผนภาพของ Gap Model จากต้นฉบับ เพื่อให้ผู้อ่านบทความนี้เกิดความเข้าใจได้ง่ายขึ้น ดังภาพประกอบของบทความนี้

ช่องว่างทั้ง 5 นี้เกิดขึ้นจากทั้งสองฝ่าย คือช่องว่างที่เกิดขึ้นจากองค์กรซึ่งเป็นผู้ให้บริการ 4 ประการ และช่องว่างที่เกิดขึ้นกับตัวลูกค้าเอง 1 ประการ

ช่องว่างที่เกิดขึ้นจากองค์กรผู้ให้บริการ
The Service Provider Gaps

ช่องว่างที่เกิดขึ้นจากองค์กร หมายถึงช่องว่างที่เกิดขึ้นจากการบริหารจัดการคุณภาพขององค์กรซึ่งมีอยู่ทั้งหมด 4 ประการด้วยกัน คือ

Gap 1 :   Knowledge Gap หรือ Understanding Gap
องค์กรไม่เข้าใจความคาดหวังที่แท้จริงของลูกค้า

เป็นช่องว่างระหว่าง “สิ่งที่ลูกค้าคาดหวัง” กับ “ความเข้าใจขององค์กรต่อความคาดหวังของลูกค้า” ช่องว่างนี้อาจจะเกิดขึ้นจากการที่องค์กรไม่มีความเข้าใจอย่างถ่องแท้เกี่ยวกับปัญหา ความต้องการและความคาดหวังของลูกค้า และอาจจะเกิดจากการที่องค์กรคิดแทนลูกค้าไปเองว่าลูกค้าน่าจะต้องการอะไร หรือ อะไรที่เหมาะกับลูกค้า ซึ่งอาจจะไม่ตรงกับความต้องการและความคาดหวังที่แท้จริงของลูกค้าก็เป็นไปได้

Gap 2 :  Standard Gap
องค์กรมิได้มีการออกแบบและกำหนดมาตรฐานการบริการให้ตรงกับความหวังของลูกค้า

เป็นช่องว่างระหว่าง “ความเข้าใจขององค์กรต่อความคาดหวังของลูกค้า” กับ “การออกแบบและการกำหนดมาตรฐานการบริการ” เนื่องจากองค์กรมิได้มีการออกแบบมาตรฐานและกระบวนการส่งมอบบริการที่ตรงกับความต้องการของลูกค้าถึงแม้จะเข้าใจความคาดหวังของลูกค้าอย่างถ่องแท้ก็ตาม ส่งผลให้บุคลากรในองค์กรไม่ทราบแนวทางที่ชัดเจนในการปฏิบัติงานเพื่อส่งมอบการบริการให้กับลูกค้าอย่างมีคุณภาพ

Gap 3 :  Delivery Gap
องค์กรไม่สามารถส่งมอบการบริการได้ตรงตามที่ออกแบบหรือมาตรฐานที่ได้กำหนดไว้

เป็นช่องว่างระหว่าง “การออกแบบและการกำหนดมาตรฐานการบริการ” กับ “การบริการที่ได้ส่งมอบให้กับลูกค้า” ช่องว่างนี้เกิดขึ้นในกรณีที่องค์กรได้มีการออกแบบการบริการที่ตรงตามความคาดหวังของลูกค้าและมีการกำหนดมาตรฐานบริการรวมถึงกระบวนการมาตรฐานสำหรับการส่งมอบบริการ หากแต่บุคลากรในองค์กรไม่สามารถปฏิบัติได้ตามมาตรฐานและกระบวนการที่ได้ออกแบบไว้ได้ จึงทำให้บริการที่ลูกค้าได้รับนั้นไม่เป็นไปตามมาตรฐานที่องค์กรกำหนดไว้ ช่องว่างนี้อาจเกิดขึ้นได้เนื่องจากการที่บุคลากรขาดความรู้ความเข้าใจหรือทักษะในการปฏิบัติงาน หรือบางกรณีเกิดขึ้นในสถานการณ์หรือสภาวะการปฏิบัติงานที่ไม่ปกติ เช่นในสภาวะที่มีลูกค้ามาใช้บริการเป็นจำนวนมากเกินปกติหรือในสถานการณ์ที่ขาดแคลนทรัพยากรบางอย่างเป็นการชั่วคราวอย่างฉับพลัน จนทำให้บุคลากรไม่สามารถส่งมอบการบริการให้เป็นไปตามมาตรฐานที่กำหนดไว้ได้

Gap 4 :  Communication Gap
สิ่งที่สื่อสารให้ลูกค้ารับรู้จนเกิดเป็นความคาดหวังนั้นไม่ตรงสิ่งที่ลูกค้าได้รับรู้เมื่อมาใช้บริการ

เป็นช่องว่างระหว่าง “การบริการที่ได้ส่งมอบให้กับลูกค้า” กับ “สิ่งที่องค์กรได้สื่อสารไปยังลูกค้า” เกิดขึ้นจากข้อมูลที่สื่อสารไปยังลูกค้าผ่านช่องทางต่าง ๆ เช่นช่องทางการสื่อสารการตลาดขององค์กรไม่ได้เป็นไปตามที่ออกแบบไว้หรือมาตรฐานที่กำหนดไว้ หรืออาจจะเกิดจากการที่บุคลากรในองค์กรไม่สามารถส่งมอบบริการที่มีคุณภาพตามรูปแบบและมาตรฐานที่องค์กรได้สื่อสารเป็นข้อมูลออกไปยังลูกค้า ส่งผลให้การบริการที่ลูกค้าได้รับเมื่อมาใช้บริการนั้นไม่มีความสอดคล้องตรงกันกับข้อมูลที่ลูกค้าได้รับไปก่อนหน้านั้น

ช่องว่างที่เกิดขึ้นกับตัวลูกค้าเอง
The Customer Gap

เป็นช่องว่างหรือความแตกต่างระหว่าง “สิ่งที่ลูกค้าคาดหวัง” กับ “ความรู้สึกรับรู้ที่ลูกค้าได้รับจากการใช้บริการ”

ความรู้สึกรับรู้ของลูกค้า หรือ Customer Perception นั้น เป็นกระบวนการทางจิตใจในการรับรู้ของลูกค้าซึ่งสิ่งที่ลูกค้าได้รับรู้จากการบริการนั้นอาจจะไม่ใช่ความเป็นจริงเสมอไป ดังที่ได้เคยอธิบายไว้คร่าว ๆ ในบทความ [ การบริการที่เป็นเลิศนั้น “บริการด้วยใจ” อย่างเดียวไม่พอ ]  ดังนั้นถึงแม้องค์กรจะส่งมอบการบริการที่ตรงตามมาตรฐานที่กำหนดไว้ แต่ก็มิได้หมายความว่าลูกค้าจะเกิดความรู้สึกรับรู้ได้ถึงมาตรฐานนั้นเสมอไปด้วยสาเหตุและปัจจัยหลายประการ

ในบทความต่อ ๆ ไปจะอธิบายถึงช่องว่างแต่ละอันโดยละเอียดรวมถึงแนวทางปฏิบัติที่สามารถนำไปปรับใช้เพื่อให้เกิดการบริการในรูปแบบเดียวกันกับ OMOTENASHI ในองค์กร

ณธาร สติวรรธน์

บริษัท เอชอาร์ดีเอส (ประเทศไทย) จำกัด

HRDS (Thailand) Ltd.
สถาบันฝึกอบรมบุคลากรด้านการบริการโดยเฉพาะ
โทร. 02-869-1693 | 081-782-4546

The post GAP MODEL OF SERVICE QUALITY appeared first on HRDS (Thailand) Ltd..

ที่จริงแล้ว การนำปรัชญาด้านการบริการในลักษณะที่คล้ายคลึงกันกับ OMOTENASHI มาใช้ในองค์กรในประเทศไทยนั้นมิน่าจะเป็นเรื่องใหม่แต่อย่างใด เนื่องจากในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา องค์กรต่าง ๆ ในประเทศไทยก็ได้มีการพยายามนำศาสตร์และศิลป์หลายด้านหลายแขนงที่ได้รับความนิยมเข้ามาใช้พัฒนาการบริการขององค์กร ตัวอย่างเช่น ในช่วงต้นทศวรรษที่ 21 ประมาณปี 2000 ก็มีกระแส CRM (Customer Relationship Management) ซึ่งว่าด้วยการ “รู้ปัญหาของลูกค้า” ก่อนที่ลูกค้าจะรู้ตัวว่าตนเองมีปัญหา แต่เผอิญในช่วงนั้น การทำ CRM ในแทบจะทุกองค์กรต่างก็มุ่งเน้นไปในการนำเอาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการติดตามเพื่อสร้างสัมพันธภาพกับลูกค้าเสียมากกว่า อีกทั้งยังเป็นการทำ CRM แบบมิได้มีการบูรณาการให้สมบูรณ์แบบ จึงทำให้กระแส CRM เริ่มเสื่อมความนิยมลง หลังจากนั้นก็มีศาสตร์อื่น ๆ ในด้านบริการจากซีกโลกตะวันตกที่เข้ามาสร้างกระแสฮือฮากันเป็นระยะ ๆ ในประเทศของเรา แล้วก็ถูกลืมเลือนกันไปเป็นปกติตามวัฏจักร

ปัจจุบัน บริษัทสัญชาติญี่ปุ่นหลายแห่งได้นำปรัชญา OMOTENASHI เข้ามาใช้ในการบริการขององค์กรตนเองที่ดำเนินกิจการอยู่ในประเทศไทย โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมยานยนต์ ที่พยายามนำเอาปรัชญานี้มาชูความโดดเด่นในด้านการบริการ แต่เนื่องจาก OMOTENASHI เป็นค่านิยมทางวัฒนธรรมที่ได้รับการปลูกฝังกันมาจากรุ่นสู่รุ่น และคนญี่ปุ่นนั้นก็ได้รับการปลูกฝังกันมาตั้งแต่ยังเป็นเด็กด้วยสภาพแวดล้อมทางสังคมแบบองค์รวมในรูปแบบเดียวกัน ตั้งแต่ที่บ้าน ที่โรงเรียน ที่ทำงานและสถานที่สาธารณะ ทั้งนี้ผู้เชี่ยวชาญหลายท่านได้อธิบายว่า ปรากฎการณ์นี้เกิดจากค่านิยมทางวัฒนธรรมของญี่ปุ่นที่เหมือนกันทั้งประเทศ (Cultural Homogeneity) ที่ถูกปลูกฝังกันในทั่วทุกภูมิภาคของญี่ปุ่น ซึ่งหมายความว่า คนญี่ปุ่นไม่ว่าจะอยู่ในภูมิภาคใดของประเทศ อยู่ในสถานภาพใด ประกอบอาชีพอะไร จะมีฐานะร่ำรวยหรือยากจนแค่ไหนก็จะปลูกฝังบุตรหลานของตนด้วยค่านิยมทางวัฒนธรรมเดียวกัน ส่งผลให้คนญี่ปุ่นสามารถปฏิบัติตนได้ถูกต้องตามบรรทัดฐานของสังคมไม่ว่าจะไปอยู่ในสังคมหรือภูมิภาคอื่นใดในประเทศของตน รวมถึงการมีค่านิยมและพฤติกรรมการบริการแบบ OMOTENASHI ติดตัวไปด้วยไม่ว่าจะไปทำงานที่ใดก็ตาม ดังนั้นจึงเป็นเรื่องค่อนข้างยากที่จะนำค่านิยมทางวัฒนธรรมอันโดดเด่นของชาวญี่ปุ่นนี้มาปลูกฝังให้กับบุคลากรชาวไทยได้ภายในช่วงระยะเวลาสั้น ๆ ถึงแม้ว่าประเทศไทยเองนั้นก็มีค่านิยมทางวัฒนธรรมอันดีงามก็ตาม

อุปสรรคสำคัญประการแรกก็คือบุคลากรชาวไทยนั้นได้รับการปลูกฝังมาด้วยค่านิยมที่แตกต่างหลากหลาย กล่าวคือ บุคลากรที่เติบโตมาในภูมิภาคที่ต่างกัน ในครอบครัวที่มีฐานะและสถานภาพทางสังคมที่แตกต่างกัน มักจะได้รับการปลูกฝังด้วยค่านิยมที่แตกต่างกัน จึงส่งผลให้บุคลากรไทยที่ทำงานอยู่ร่วมกันในองค์กรนั้นมีค่านิยมที่แตกต่างกันเป็นอย่างมาก ซึ่งค่านิยมอันงดงามของไทยนั้นก็อาจจะไม่ได้รับการปลูกฝังให้กับบุคลากรไทยทุกคนมาตั้งแต่ต้น อีกทั้งกระแสการเปลี่ยนแปลงในระดับโลกาภิวัฒน์ ก็ดูเหมือนจะส่งผลให้ค่านิยมไทยอันงดงามเหล่านั้นเลือนหายไป ซึ่งเป็นสาเหตุสำคัญอีกประการหนึ่งที่ทำให้การนำค่านิยมของ OMOTENASHI มาปลูกฝังในองค์กรนั้นมักจะไม่ได้เกิดผลลัพธ์จากบุคลากรชาวไทยเท่าที่ควร

ดังนั้น แทนที่จะพยายามปลูกฝังให้บุคลากรของตนยึดถือค่านิยมของ OMOTENASHI ด้วยการพยายามปลูกฝังให้บุคลากรใส่ใจลูกค้า ปลูกฝังให้บุคลากรบริการลูกค้าด้วยใจ และส่งเสริมให้บุคลากรคิดแทนลูกค้า ซึ่งเป็นวิธีการที่ต้องใช้ระยะเวลายาวนานมาก องค์กรที่ต้องการนำปรัชญา OMOTENASHI มาใช้ให้เกิดผลเป็นรูปธรรมโดยใช้เวลาไม่นานนั้น จึงควรวางแผนแบบบูรณาการ เริ่มต้นจากการวิเคราะห์และกำหนด OMOTENASHI ในระดับองค์กร (Organizational Level) เสียก่อน จากนั้นจึงออกแบบการบริการ (Service Design) เพื่อกำหนดให้เป็นนโยบายและมาตรฐานการบริการขององคกร แล้วจึงนำไปถ่ายทอด ฝึกฝนให้บุคลากรถือปฏิบัติตามนโยบายและมาตรฐานเหล่านั้น  อีกทั้งยังต้องนำกระบวนการบริหารจัดการผลงาน (Performance Management) มาเป็นเครื่องมือในการติดตามและพัฒนาผลงาน เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าลูกค้าจะได้รับการบริการแบบ OMOTENASHI จากบุคลากรขององค์กรจริง ๆ

ในบทความต่อไปจะกล่าวถึง 5 Gap Model of Service Quality ที่ได้รับการพัฒนาขึ้นจากงานวิจัยในปี ค.ศ. 1985 ของ Texas University ร่วมกับ North Carolina University โดย Prof. Parsu Parasuraman, Prof. Valarie Zeithaml และ Prof. Leonard L. Berry ซึ่งจะแนวทางที่ช่วยให้ผู้บริหารสามารถกำหนดแผนในการนำ OMOTENASHI มาใช้ในองค์กรที่บูรณาการเพื่อผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมได้ง่ายขึ้น

ณธาร สติวรรธน์

บริษัท เอชอาร์ดีเอส (ประเทศไทย) จำกัด

HRDS (Thailand) Ltd.
สถาบันฝึกอบรมบุคลากรด้านการบริการโดยเฉพาะ
โทร. 02-869-1693 | 081-782-4546

The post OMOTENASHI | EP7 appeared first on HRDS (Thailand) Ltd..

ดังที่ได้เกริ่นไว้ตั้งแต่ในบทความ [ EP 2: ความใส่ใจห่วงใยผู้อื่น ] ว่า OMOTENASHI ที่เกิดขึ้นในองค์กรนั้น สามารถจำแนกได้เป็น 2 ระดับด้วยกันคือ ระดับองค์กร (Organizational Level) และ ระดับบุคคล/บุคลากร (Personal/Personnel Level) ดังนั้นในบทความนี้จึงจะมากล่าวถึง OMOTENASHI ทั้งสองระดับนี้ในรายละเอียดมากขึ้น

ระดับองค์กร
Organizational Level

OMOTENASHI ในระดับองค์กรเกิดขึ้นจากการที่ผู้บริหารได้วิเคราะห์ (คำนึงถึง) ปัญหา ความยากลำบากหรือความไม่สะดวกของลูกค้า ใน 2 ส่วน คือ

ผลิตภัณฑ์หลักที่จำหน่าย (Core Product)

          หมายถึงสินค้าหรือบริการที่เป็นธุรกิจหลักขององค์กร OMOTENASHI นั้นเกิดขึ้นจากค่านิยม “Kodawari (こだわり)” ซึ่งเป็นปรัชญาแห่ง “ความมุ่งมั่นสร้างสรรค์ผลงานที่สมบูรณ์แบบ (The pursuit of perfection)” ของชาวญี่ปุ่น ดังที่ได้กล่าวไว้ใน [ EP 3 : ความใส่ใจในสิ่งที่ทำ ] เจ้าของธุรกิจชาวญี่ปุ่นนั้นมุ่งมั่นสร้างสรรค์ และ คัดสรร ผลิตภัณฑ์ที่ดีที่สุดและเหมาะสมมากที่สุดมาจำหน่ายหรือบริการลูกค้า การออกแบบผลิตภัณฑ์คำนึงถึงการแก้ปัญหาและความสะดวกสำหรับลูกค้าเป็นประการสำคัญ จึงทำให้การบริการในระดับผลิตภัณฑ์หลักของญี่ปุ่นนั้นเรียกได้ว่า “สมบูรณ์แบบ” ดังจะเห็นได้จากร้านอาหารญี่ปุ่นที่บรรจงสร้างสรรค์รายการอาหารที่ดีที่สุด ด้วยวัตถุดิบที่สดใหม่ได้คุณภาพมากที่สุดมาไว้บริการลูกค้า

บริการเสริมเพิ่มคุณค่า (Value Added Services)

          หมายถึงการคำนึงปัญหา ความลำบาก หรือความไม่สะดวกที่อาจจะเกิดขึ้นกับลูกค้า ก่อน (before), ระหว่าง (during) และ หลังจาก (after) การซื้อสินค้าหรือรับบริการจากองค์กร จากนั้นจึงกำหนดนโยบาย (Policy), มาตรฐาน (standard) และกระบวนการ (process) รวมถึงวัตถุ (object) อุปกรณ์ (device) หรือสิ่งของต่าง ๆ (things) ไว้เพื่ออำนวยความสะดวกแก่ลูกค้า หรือที่เรียกว่า “บริการเสริมเพิ่มคุณค่า (Value Added Services)” โดยจะคิดค่าบริการเพิ่มเติมเล็กน้อยหรือไม่คิดค่าบริการก็ตาม  

           ในความเป็นจริงแล้ว องค์กรธุรกิจทุกประเภทก็มีการพยายามออกแบบผลิตภัณฑ์ให้ตรงกับความต้องการของลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย (Target Market) มากที่สุดอยู่แล้ว และทุก ๆ องค์กรก็ยังได้จัดให้มีบริการเสริมเพิ่มคุณค่าอยู่ในทุกองค์กรอีกด้วย หากแต่การธุรกิจขององค์กรญี่ปุ่นหรือตามแบบของ OMOTENASHI นั้น จะมีการคำนึงถึงลูกค้าอย่างละเอียดลึกซึ้งมากกว่าในประเทศอื่น ๆ ไม่ว่าองค์กรนั้นจะดำเนินธุรกิจประเภทจำหน่ายสินค้า หรือ ให้บริการก็ตาม ทั้งนี้สืบเนื่องมาจากค่านิยม omoiyari (思いやり) ที่อธิบายไว้ใน [ EP 2: ความใส่ใจห่วงใยผู้อื่น ] และค่านิยม komakai (こまかい)” ที่กล่าวไว้ใน [ EP 3 : ความใส่ใจในสิ่งที่ทำ ] ที่เป็นเอกลักษณ์ของชาวญี่ปุ่น

ระดับบุคคล หรือ ระดับบุคลากร
Personal or Personnel Level)

OMOTENASHI ในระดับบุคคลนี้ สามารถแบ่งออกเป็น 2 ส่วนย่อยคือ

ส่วนที่ 1  ปฏิบัติตามนโยบายและกระบวนการมาตรฐานขององค์กร

          บุคลากรขององค์กรนั้นปฏิบัติตามนโยบาย และกระบวนการมาตรฐานขององค์กรด้วยความทุ่มเทใส่ใจ ซึ่งแสดงให้เห็นด้วยพฤติกรรมการปฏิบัติงานและการดูแลลูกค้าด้วยความรอบคอบ และละเอียดพิถีพิถันตามอุปนิสัยของคนญี่ปุ่นซึ่งพยายามทำทุกอย่างให้ดีที่สุด (ผู้เชี่ยวชาญบางท่านซึ่งไม่ใช่ชาวญี่ปุ่นเรียกส่วนนี้ว่า “passive omotenashi”)

         ถึงแม้ว่าบุคลากรขององค์กรนั้นจะให้บริการในส่วนที่ 1 นี้ เนื่องจากต้องปฏิบัติตามนโยบาย และกระบวนการมาตรฐานขององค์กรก็ตาม แต่บุคลากรชาวญี่ปุ่นก็ปฏิบัติด้วยความเต็มใจและทำให้ดีที่สุด ทำด้วยความรอบคอบ ละเอียดพิถีพิถันมากที่สุด ตามลักษณะนิสัยพื้นฐานของชาวญี่ปุ่น โดยมิได้มีความรู้สึกว่าไม่อยากทำ แต่จำเป็นต้องฝืนทำเนื่องจากเป็นกฎ ระเบียบหรือมาตรฐานขององค์กรแต่อย่างใด

ส่วนที่ 2 ปฏิบัติในกรณีที่องค์กรไม่มีกระบวนการมาตรฐานไว้รองรับ

          บุคลากรเผชิญกับลูกค้าที่ตนคิดว่ากำลังมีปัญหาหรือได้รับความไม่สะดวกในสถานการณ์ใดสถานการณ์หนึ่ง แต่องค์กรมิได้มีนโยบายหรือกระบวนการมาตรฐานไว้รองรับในสถานการณ์นั้น เนื่องจากเป็นปัญหาหรือความไม่สะดวกที่ไม่เคยเกิดขึ้นกับลูกค้า หรือมิได้เกิดขึ้นกับลูกค้าตามปกติทั่วไป  องค์กรจึงมิได้คำนึงถึงปัญหานั้น ดังนั้นบุคลากรผู้ซึ่งได้เผชิญกับลูกค้าในสถานการณ์นั้น จึงให้บริการลูกค้าด้วยความตระหนักและความใส่ใจของตัวเองโดยที่ผู้บริหารและลูกค้ามิได้ร้องขอ การให้บริการแบบนี้มาจากค่านิยม omoiyari (思いやり) ซึ่งมีอยู่ในจิตวิญญาณของชาวญี่ปุ่นทุกคนอยู่แล้ว (ผู้เชี่ยวชาญบางท่านซึ่งไม่ใช่ชาวญี่ปุ่นเรียกส่วนนี้ว่า “active omotenashi”)

จะเห็นได้ว่า การที่เจ้าของธุรกิจหรือผู้บริหารได้จัดให้มี OMOTENASHI ระดับองค์กร (Organizational Level) ไว้เป็นมาตรฐานแล้ว บุคลากรชาวญี่ปุ่นก็ปฏิบัติตามมาตรฐานเหล่านั้นด้วยความรอบคอบ พิถีพิถัน และเต็มใจซึ่งเป็นจิตวิญญาณของชาวญี่ปุ่น ส่งผลให้ OMOTENASHI เป็นวัฒนธรรมการบริการที่เป็นเอกลักษณ์โดดเด่นจนเป็นที่ประจักษ์ไปทั่วโลก  

ในบทความต่อไป จะกล่าวถึง “การนำ OMOTENASHI” มาใช้ในองค์กรไทย โดยประยุกต์จาก OMOTENASHI ทั้งสองระดับที่ได้อธิบายไว้นี้

ณธาร สติวรรธน์

บริษัท เอชอาร์ดีเอส (ประเทศไทย) จำกัด

HRDS (Thailand) Ltd.
สถาบันฝึกอบรมบุคลากรด้านการบริการโดยเฉพาะ
โทร. 02-869-1693 | 081-782-4546

The post OMOTENASHI | EP6 appeared first on HRDS (Thailand) Ltd..

บทความก่อนหน้านี้ได้กล่าวถึงคุณลักษณะของวัฒนธรรมญี่ปุ่นที่เป็นองค์ประกอบหลักของปรัชญาแห่ง OMOTENASHI หรือจิตวิญญาณการบริการแบบญี่ปุ่นไปแล้ว 3 ประการคือ

• ความใส่ใจห่วงใยผู้อื่น
• ความใส่ใจในสิ่งที่ทำ
• การอำนวยความสะดวก

บทความนี้จะกล่าวถึงคุณลักษณะหลักประการสุดท้ายของ OMOTENASHI คืออุปนิสัยพื้นฐานของคนญี่ปุ่นที่มี “ความสุภาพนอบน้อมและการให้เกียรติผู้อื่น”

ประเทศญี่ปุ่นมีโครงสร้างทางสังคมแบบศักดินาที่มีหลายชนชั้นมาตั้งแต่อดีตและก็ยังสืบทอดมาจนปัจจุบันโดยมีการเปลี่ยนแปลงไม่มากนัก ญี่ปุ่นจึงมีวัฒนธรรมที่จึงต้องให้เกียรติผู้ที่มีสถานภาพสูงกว่า ชาวญี่ปุ่นทุกคนถูกปลูกฝังให้ตระหนักถึงสถานภาพของตนเองและผู้อื่นอยู่เสมอ เริ่มต้นตั้งแต่ในครอบครัวที่มีการจัดลำดับความสำคัญและการให้ความเคารพยำเกรงกันมาตั้งแต่โบราณกาล ผู้ใหญ่เหนือกว่าเด็ก ผู้ชายเหนือกว่าผู้หญิง สามีทำหน้าที่หาเลี้ยงครอบครัว ส่วนภรรยาดูแลงานบ้านและลูก ๆ ดังนั้นสามีจึงมีอำนาจและปากเสียงมากที่สุด ภรรยาและลูก ๆ ต้องให้ความเคารพและเชื่อฟัง ถ้าเคยได้ดูภาพยนตร์ญี่ปุ่นในยุคก่อนจะเห็นว่าพ่อจะมีบุคลิกเคร่งขรึมดุดัน หญิงชาวญี่ปุ่นก็จะต้องนอบน้อมและให้ความเคารพสามีของเธอ ลูก ๆ ก็ต้องให้ความเคารพนอบน้อมและเชื่อฟังพ่อแม่อย่างเคร่งครัด การแสดงออกถึงความสุภาพน้อมน้อมถ่อมตนของญี่ปุ่นนั้นจึงแสดงออกเห็นได้จากสีหน้าท่าทางอย่างชัดเจนในทุกอิริยาบถ ไม่ว่าจะยืน เดินหรือนั่ง รวมถึงภาษาที่ใช้สื่อสารกับผู้อื่น

นอกจากภาษาที่บ่งบอกถึงความเป็นคนสุภาพ นอบน้อมถ่อมตนและให้เกียรติผู้อื่นแล้ว สังคมญี่ปุ่นยังให้ความสำคัญกับจริยธรรมและมารยาทสังคม โดยมีการปลูกฝังกันตั้งแต่ในบ้านและโรงเรียน พ่อแม่ชาวญี่ปุ่นทุ่มเทและให้ความสำคัญกับการสั่งสอนลูก ๆ ให้ประพฤติปฏิบัติตนในสังคมอย่างถูกต้อง เพื่อป้องกันไม่ให้ลูกของตนเองนั้นมีปัญหาในการอยู่ร่วมกับผู้อื่นในสังคมหรือเป็นปัญหากับผู้อื่นจนอาจถูกวิพากษ์วิจารณ์ได้

การศึกษาภาคบังคับของญี่ปุ่นกำหนดให้เยาวชนได้รับการศึกษาถึงระดับมัธยมต้น หรือ Middle School – 中学校  (ちゅうがっこう – Chūgakkō) โดยโรงเรียนของรัฐไม่เรียกเก็บค่าเล่าเรียน ค่าตำราและวัสดุอุปกรณ์ ผู้ปกครองสนับสนุนเพียงค่าเดินทางและอาหารให้กับบุตรหลานของตัวเองเท่านั้น นอกเหนือจากการเรียนวิชาต่าง ๆ ตามมาตรฐานการศึกษาสากลแล้ว โรงเรียนในญี่ปุ่นให้ความสำคัญกับวิชาศีลธรรมและจริยธรรมโดยจัดให้มีตำราและตารางเรียนอย่างเป็นทางการ ในวิชานี้ เด็กนักเรียนจะถูกแบ่งเป็นกลุ่มเพื่อพูดคุยแลกเปลี่ยนความคิดเห็นกันว่าอะไร “ควร” และ “ไม่ควร” ปฏิบัติเมื่ออยู่ในสังคม นอกจากนี้โรงเรียนในญี่ปุ่นจะไม่มี “ภารโรง” เด็กนักเรียนจะถูกจัดกลุ่มและแบ่งหน้าที่กันทำความสะอาดบริเวณโรงเรียนทั้งหมดเพื่อปลูกฝังและฝึกฝนให้เด็ก ๆ รับผิดชอบหน้าที่ของตนเองและสามารถทำงานร่วมกับผู้อื่นได้

อย่างไรก็ตาม ชาวญี่ปุ่นก็มิได้สุภาพอ่อนน้อมและให้เกียรติกับทุกคนเสมอไป ชาวญี่ปุ่นมีลำดับชั้นในการใช้ภาษาและการแสดงออกซึ่งความสุภาพให้เกียรติกับบุคคลที่สื่อสารด้วยขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ของทั้งสองฝ่าย โครงสร้างที่มีลำดับชั้นทางสังคมส่งผลให้คนญี่ปุ่นแสดงความสุภาพและให้เกียรติแก่บุคคลที่อยู่ในสถานภาพสูงกว่าและเท่าเทียมกันเสมอ แต่เราจะสามารถพบเห็นชาวญี่ปุ่นที่อยู่ในสถานภาพสูงกว่ามีพฤติกรรมการสื่อสารที่ดุดัน หรือถึงขั้นก้าวร้าวกับผู้ที่อยู่ในสถานภาพต่ำกว่า เช่นพ่อกับลูก หัวหน้างานกับลูกน้อง และลูกค้ากับพนักงานเป็นต้น ดังนั้นจึงไม่ต้องแปลกใจที่จะพบบทความซึ่งกล่าวถึงความไม่สุภาพของชาวญี่ปุ่น แต่บทความต่าง ๆ เหล่านี้มักจะเป็นความคิดเห็นของชาวต่างชาติ ตัวอย่างเช่นนักศึกษาชาวต่างชาติที่ทำงานพิเศษอยู่ในร้านค้าต่าง ๆ ของญี่ปุ่นมักจะแสดงความคิดเห็นว่าลูกค้าชาวญี่ปุ่นก้าวร้าว หยาบคายและเรื่องมาก (demanding) โดยเฉพาะลูกค้าที่อยู่ในวัยกลางคน ส่วนชาวต่างชาติที่ไปทำงานระดับปฏิบัติการในประเทศญี่ปุ่นก็มักจะพากันบ่นเป็นเสียงเดียวกันว่าหัวหน้างานชาวญี่ปุ่นนั้นก้าวร้าวและดุดันมาก ถึงกับมีการเปรียบเปรยว่าหัวหน้างานงานชาวญี่ปุ่นเป็น “ผีดูดเลือด” เหตุการณ์เช่นนี้ก็เป็นเรื่องที่สามารถเกิดขึ้นได้เนื่องจากคนญี่ปุ่นมีความมุ่งมั่นจริงจังกับการทำงานและผลการปฏิบัติงานมาก อีกทั้งยังให้ความสำคัญกับ “สิ่งที่ควรทำ” และ “สิ่งที่ไม่ควรทำ” ในสังคมมาตั้งแต่เป็นเด็ก ครั้นเมื่อพบเห็นชาวต่างชาติที่อยู่ในสถานภาพต่ำกว่านั้น “แสดงพฤติกรรม” หรือ “ส่งมอบผลงาน” ในสิ่งที่ชาวญี่ปุ่นถือว่าไม่ถูกต้องตามที่ตนได้รับการปลูกฝังมาแต่เด็ก ก็จะทำให้ลูกค้าและหัวหน้างานชาวญี่ปุ่นเกิดความไม่พอใจและแสดงพฤติกรรมดุดันก้าวร้าวได้  แต่หากว่าผู้ที่ “แสดงพฤติกรรม” หรือ “ส่งมอบผลงาน” ที่ไม่ถูกต้องนั้นอยู่ในระดับที่สูงกว่าตนเอง ชาวญี่ปุ่นก็จะยังคงแสดงความสุภาพและไม่กล้าแสดงพฤติกรรมก้าวร้าวใด ๆ ออกมาให้เห็นเด็ดขาด ไม่ว่าผู้นั้นจะเป็นชาวต่างชาติหรือชาวญี่ปุ่นก็ตาม

สำหรับชาวญี่ปุ่นแล้ว “ลูกค้า/แขก” อยู่ในสถานภาพที่สูงกว่า “ผู้ขาย/ผู้ให้บริการ/เจ้าบ้าน/เจ้าภาพ ” เสมอ ดังนั้นชาวญี่ปุ่นจึงแสดงความเคารพ นอบน้อมถ่อมตนและให้เกียรติแก่ลูกค้าที่มีอุปการะคุณและแขกทุกคนที่มาเยือนสถานที่ของตนอยู่เสมอ

แต่ก็มีกรณีที่นักท่องเที่ยวชาวต่างชาติซึ่งถือเป็น “แขก” ของประเทศญี่ปุ่นนั้น อาจจะได้รับประสบการณ์จากความก้าวร้าวของชาวญี่ปุ่นในระหว่างเดินท่องเที่ยวอยู่ตามถนนหนทางก็เป็นได้ หากนักท่องเที่ยววางตัวอย่างไม่ถูกต้องและถูกพบเห็นโดยชาวญี่ปุ่นที่อยู่ในระดับอาวุโสกว่า เช่น นักท่องเที่ยวที่ขึ้นบันไดเลื่อนแล้วยืนคุยกันในลักษณะที่ไม่ยืนชิดไปทางด้านหนึ่งเพื่อให้เกิดช่องว่างอีกด้านหนึ่งสำหรับคนอื่นที่ต้องการความรีบเร่งในการเดินทาง ก็อาจจะมีชาวญี่ปุ่นที่สูงวัยกว่าแสดงกิริยาไม่พอใจให้รับรู้ได้ด้วยการเดินชนแบบกระแทกให้พ้นทางไป โดยเฉพาะนักท่องเที่ยวชาวเอเชียซึ่งบางครั้งชาวญี่ปุ่นอาจจะแยกไม่ออกเนื่องจากรูปพรรณสัณฐานและการแต่งกายที่คล้ายกับคนญี่ปุ่นมากขึ้นเรื่อย ๆ

ถึงตอนนี้ ก็พอจะสรุปได้ว่า คุณลักษณะเด่นที่ประกอบกันเป็น OMOTENASHI หรือจิตวิญญาณการบริการแบบญี่ปุ่นนั้นมีอยู่ 4 ประการหลัก ๆ ด้วยกัน คือ

• ความสุภาพอ่อนน้อมและการให้เกียรติลูกค้า
• การอำนวยความสะดวก
• ความใส่ใจในสิ่งที่ทำ
• ความใส่ใจห่วงใยผู้อื่น

ณธาร สติวรรธน์

บริษัท เอชอาร์ดีเอส (ประเทศไทย) จำกัด

HRDS (Thailand) Ltd.
สถาบันฝึกอบรมบุคลากรด้านการบริการโดยเฉพาะ
โทร. 02-869-1693 | 081-782-4546

The post OMOTENASHI | EP 5 appeared first on HRDS (Thailand) Ltd..

จากบทความเรื่อง OMOTENASHI ทั้ง 3 ตอน ทำให้เราได้ทราบคุณลักษณะของจิตวิญญาณการบริการแบบญี่ปุ่น (Japanese Hospitality) ไปแล้ว 2 คุณลักษณะด้วยกันคือ

1. ความใส่ใจห่วงใยลูกค้า
2. ความใส่ใจในงานที่ทำ

ในบทความนี้เราจะกล่าวถึงคุณลักษณะประการที่ 3 ของ OMOTENASHI ซึ่งก็คือ “การคำนึงถึงความสะดวกของลูกค้า (มากกว่าความสะดวกของตัวเอง)”

การคำนึงความสะดวกของลูกค้านั้น มาจากค่านิยมหลักของ OMOTENASHI ที่เคยได้กล่าวมาแล้วในบทความตอนที่ 2 [ EP 2: ความใส่ใจห่วงใยผู้อื่น] ซึ่งก็คือ  “omoiyari (思いやり)” หรือ “การคำนึงถึงผู้อื่น (Thinking of others)” ซึ่งค่านิยมนี้ได้ซึมซาบเข้าไปในปรัชญาการทำงานด้านอื่น ๆ ของชาวญี่ปุ่น เช่น Kodawari (こだわり) และ komakai (こまかい) ซึ่งได้อธิบายไว้ในตอนที่ 3 [EP3 : ความใส่ใจในสิ่งที่ทำ]

“การอำนวยความสะดวกแก่ลูกค้า” เป็นพื้นฐานสำคัญสำหรับการบริการ ดังนั้น การอำนวยความสะดวกจึงเป็นตัวแปรสำคัญสำหรับการบริการโดยทั่วไปอยู่แล้ว

การอำนวยความสะดวกนั้น มีความหมายตรงตัวอยู่แล้ว ก็คือ การกระทำใด ๆ ก็ตามที่ทำให้เกิดความสะดวกแก่ลูกค้า เช่น

• การต้อนรับและดำเนินการต่าง ๆ ให้ลูกค้าอย่างรวดเร็ว เพื่อไม่ให้ลูกค้าเสียเวลารอนาน
• การเดินไปหยิบของมาให้ลูกค้า แทนการบอกลูกค้าว่าของสิ่งนั้นอยู่ตรงไหน
• การกรอกแบบฟอร์มให้ลูกค้า แทนการให้ลูกค้ากรอกแบบฟอร์มเอง
• การพาลูกค้าไปยังสถานที่ใดที่หนึ่ง แทนการบอกทางให้ลูกค้าเดินไปเอง
• การประสานงานกับหน่วยงานในองค์กรให้ลูกค้า แทนการบอกวิธีให้ลูกค้าไปติดต่อกับหน่วยงานอื่น ๆ ด้วยตนเอง
• การนำส่งสินค้า/การไปให้บริการลูกค้าที่บ้านหรือที่ทำงาน แทนการให้ลูกค้าเดินทางมารับสินค้า/รับบริการด้วยตัวเอง
• การจัดเวลาเปิด-ปิดทำการตามเวลาที่ลูกค้าสะดวก แทนการเลือกทำการตามเวลาที่องค์กรหรือบุคลากรสะดวก

เราสามารถพบเรื่องราวมากมายจากผู้ที่เคยใช้ชีวิตหรือเดินทางไปยังประเทศญี่ปุ่นที่บรรยายความประทับใจในการอำนวยความสะดวกของชาวญี่ปุ่น หนึ่งในตัวอย่างพื้นฐาน (classic example) ซึ่งผู้เขียนเองก็ได้สัมผัสด้วยตัวเองหลายครั้งในประเทศญี่ปุ่นคือ ผู้เขียนเดินหาร้านกาแฟซึ่ง GPS นำทางระบุว่าอยู่ในบริเวณนั้น แต่ผู้เขียนเดินวนไปมาหลายรอบแล้วก็ยังหาร้านกาแฟนี้ไม่เจอ จึงตัดสินใจเดินเข้าไปขอความช่วยเหลือจากพนักงานชาวญี่ปุ่นของร้านค้าแห่งหนึ่ง ซึ่งพูดภาษาอังกฤษไม่ค่อยได้ เธอผู้นั้นแสดงอาการตื่นเต้นกระวนกระวายพร้อมกับพยายามจะอธิบาย แต่ด้วยข้อจำกัดทางภาษา เธอจึงแสดงท่าทางให้ผู้เขียนรับรู้ว่าให้รออยู่ตรงนั้นก่อน จากนั้นเธอก็วิ่งหายไปหลังร้านสักครู่และกลับมาพร้อมด้วยพนักงานอีกคนหนึ่ง พนักงานผู้มาใหม่นี้จับข้อมือของผู้เขียนและแสดงกิริยาให้รับรู้ว่าให้เดินตามเธอไป และเธอก็พาขึ้นบันไดเลื่อนไปอีกสองชั้น ซึ่งร้านกาแฟที่ว่านี้ตั้งอยู่ในตำแหน่งเดียวกันแต่อยู่ถัดขึ้นไปอีก 2 ชั้น เมื่อไปถึงพนักงานผู้นี้ก็ผายมือและพยายามพูดเป็นภาษาอังกฤษเพื่อให้ผู้เขียนยืนยันว่าเธอได้พามายังสถานที่ ๆ ถูกต้องหรือไม่ จากนั้นเธอก็โค้งคำนับ ก่อนที่จะเดินกลับไปปฏิบัติหน้าที่ของเธอ

เชื่อว่าท่านผู้อ่านหลายท่านคงต้องเคยมีประสบการณ์แบบเดียวกันนี้หรือเคยได้รับฟังเรื่องเล่าคล้ายกันนี้จากผู้คนที่ประทับใจในการบริการของชาวญี่ปุ่น ถึงแม้ว่าเราจะไม่ได้ไปอุดหนุนหรือใช้บริการใด ๆ ที่กิจการของเขาเลย

ถ้าจะถามว่าทำไมประเทศญี่ปุ่นจึงมีชื่อเสียงในด้านการดูแลอำนวยความสะดวกแก่ลูกค้าในลักษณะนี้ ก็คงจะต้องเปรียบเทียบกับการบริการของประเทศอื่นเช่นประเทศฮ่องกง ซึ่งผู้ให้บริการส่วนใหญ่นั้น “ทำเฉพาะหน้าที่” ของตนเองจริง ๆ และถ้าไม่ใช่ลูกค้าที่ “จ่ายเงิน” ซื้อสินค้าหรือบริการจากร้านของตนแล้ว พนักงานของร้านค้าหลายแห่งในฮ่องกงส่วนใหญ่จะแสดงพฤติกรรมที่ไม่เป็นมิตรกับลูกค้าหรือนักท่องเที่ยวเลย ถ้าหากใครเคยมีโอกาสได้ไปฮ่องกงคงเคยได้สัมผัสกับประสบการณ์แบบนั้น โดยเฉพาะเมื่อเราเป็นคนเอเชีย พนักงานบางร้านก็ดูเหมือนจะไม่ให้ความสนใจนัก เริ่มต้นตั้งแต่เจ้าหน้าที่ตรวจคนเข้าเมืองบางคนซึ่งแสดงท่าทางรังเกียจนักท่องเที่ยวชาวเอเชียให้เห็นได้เด่นชัด แค่การไปถามเส้นทางกับพนักงานตามร้านในศูนย์การค้า ส่วนใหญ่ก็จะชี้นิ้วไปที่เคาน์เตอร์ประชาสัมพันธ์และบอกกับนักท่องเที่ยวด้วยท่าทางและน้ำเสียงไม่เป็นมิตรว่า “Information” เป็นการบอกให้รับรู้ว่า “ประชาสัมพันธ์อยู่นั่น ไม่เห็นหรือไง”  ทั้ง ๆ ที่นักท่องเที่ยวเพียงแค่ต้องการจะถามว่าประตูทางออกอยู่ที่ไหน และก็ได้ทราบจากเจ้าหน้าที่ Information ว่า ทางออกที่กำลังมองหาอยู่นั้นก็อยู่ข้างร้านของพนักงานคนนั้นนั่นเอง

จริง ๆ แล้ว พนักงานของร้านค้าในฮ่องกงที่เป็นมิตรและยินดีอำนวยความสะดวกแก่ลูกค้าและนักท่องเที่ยวก็มีอยู่เป็นจำนวนมาก ซึ่งส่วนใหญ่จะเป็นพนักงานของร้านค้าที่มีการบริหารจัดการอย่างเป็นระบบ เช่น Bossini, Giordano G2000 และ แบรนด์ที่มีชื่อเสียงอื่น ๆ เนื่องจากพนักงานของร้านเหล่านี้น่าจะได้รับการคัดเลือกมาอย่างดีและผ่านการฝึกอบรมด้านทักษะการดูแลและการสื่อสารกับลูกค้ามาแล้ว จึงมีพฤติกรรมแตกต่างจากพนักงานของร้านค้าที่เป็นเจ้าของคนเดียว การบริการแบบเป็นมิตรและเอาใจใส่ในฮ่องกงจึงไม่ได้มีปริมาณหรือจำนวนมากพอให้ชาวต่างชาติได้พบเห็นถึงขนาดจะเป็นที่ล่ำลือในด้านบริการที่ดีได้

แต่สำหรับประเทศญี่ปุ่นนั้น เรียกได้ว่าพนักงานและคนญี่ปุ่นส่วนใหญ่ (ถ้าไม่ใช่ทั้งหมด) จะมอบความเป็นมิตร การดูแลและอำนวยความสะดวกผู้ที่มาเยี่ยมเยือนประเทศของเขาด้วยความใส่ใจเสมอ จนกลายเป็นภาพที่ตราตรึงอยู่ในความรู้สึกของชาวต่างชาติทุกคนที่เคยได้สัมผัสกับชาวญี่ปุ่น

สำหรับในประเทศไทยเองก็มีองค์กรและพนักงานที่ใส่ใจ ให้ความสำคัญกับการดูแลอำนวยความสะดวกแก่ลูกค้าอยู่เป็นจำนวนมาก แต่ก็ยังอาจจะยังไม่มากพอที่จะสร้างภาพลักษณ์ทางด้านการบริการได้อย่างเข้มแข็งเด่นชัดเหมือนกับประเทศญี่ปุ่น เรายังมีบุคลากรส่วนหนึ่งที่คำนึงถึงความสะดวกของตนเองมากกว่าความสะดวกของลูกค้า  ผู้เขียนขอเปรียบเทียบการบริการที่ “คำนึงถึงความสะดวกของลูกค้า” และ “คำนึงถึงความสะดวกของตัวเอง” ด้วยตัวอย่างต่อไปนี้

ครั้งหนึ่งผู้เขียนได้ซื้อสินค้าจากห้างสรรพสินค้าแห่งหนึ่ง และต้องการใบกำกับภาษี จึงต้องไปต่อคิวรอที่เคาน์เตอร์ซึ่งจัดไว้สำหรับออกใบกำกับภาษีให้ลูกค้าโดยเฉพาะ วันนั้นมีลูกค้ามาต่อคิวขอใบกำกับภาษีหลายรายทีเดียว ทำให้พนักงานผู้ให้บริการเกิดอารมณ์หงุดหงิดให้ลูกค้าเห็นได้ทางสีหน้าและท่าทางอย่างชัดเจน เมื่อถึงคิวผู้ที่ยืนรอก่อนหน้าผู้เขียนซึ่งเป็นหญิงสาวในวัยเริ่มต้นทำงาน พนักงานผู้ออกใบกำกับภาษีและฉีกออกจากเครื่องพิมพ์ (printer) ด้วยความเร่งรีบ ส่งผลให้ใบกำกับภาษีนั้นฉีกขาดในตำแหน่งที่ไม่ถูกต้อง พนักงานผู้นั้นถอนหายใจ และเอ่ยกับลูกค้าผู้ขอใบกำกับภาษีนั้นว่า “ลองเอาไปดูก่อนละกันนะคะ ถ้าใช้ไม่ได้ค่อยเอามาเปลี่ยน” ลูกค้าผู้นั้นหน้าเสียทันที และอาจจะด้วยความที่เธอเป็นเด็กกว่าจึงไม่กล้าพูดอะไร แต่สีหน้าของเธอบ่งบอกถึงความเครียดและความกังวล ผู้เขียนซึ่งยืนอยู่ตรงนั้นพอดี จึงบอกกับพนักงานของห้างฯ ไปว่า “ทำไมน้องไม่พิมพ์ใหม่ให้เขาไปเลยล่ะ เขาจะได้ไม่ต้องมาเปลี่ยนทีหลัง” พนักงานผู้นั้นแสดงสีหน้าไม่สู้พอใจนัก แต่ก็พิมพ์ใบกำกับภาษีให้ใหม่ซึ่งใช้เวลาเพียงไม่ถึง 1 นาทีเท่านั้น ลูกค้าผู้นั้นเมื่อได้รับใบกำกับภาษีที่พนักงานพิมพ์ให้ใหม่แล้ว ก็หันกลับมายกมือไหว้และกล่าวขอบคุณผู้เขียนก่อนที่จะเดินจากไปด้วยสีหน้าโล่งใจ

ตัวอย่างนี้แสดงให้เห็นว่า ยังมีผู้ให้บริการจำนวนหนึ่งที่ปฏิบัติงานโดยคำนึงถึงความสะดวกของตัวเองจนอาจจะไม่ทันได้ตระหนักว่ากำลังเป็นการผลักภาระไปให้ลูกค้า เนื่องจากตัวพนักงานเองนั้นเดินทางมาทำงานที่ห้างฯ ทุกวัน จึงรู้สึกว่าการเดินทางมาที่ห้างฯ เป็นเรื่องปกติ มิใช่เรื่องลำบากยากเย็นอะไร ทำให้พนักงานอาจจะไม่ได้คำนึงถึงว่า ลูกค้าบางคนกว่าจะเดินทางมาถึงห้างสรรพสินค้านั้นเป็นการยากลำบากเพียงใด ลูกค้าอาจจะต้องขับรถหรือขึ้นรถโดยสารสาธารณะฝ่าการจราจรที่ติดขัดมาถึงห้างฯ จากนั้นต้องหาที่จอดรถและเดินเข้ามาที่เคาน์เตอร์ออกใบกำกับภาษี ซึ่งเป็นเรื่องที่สามารถสร้างความไม่สะดวกให้กับลูกค้าได้ทั้งสิ้น

ถึงแม้ว่าพนักงานประเภทนี้จะมีจำนวนน้อยกว่าพนักงานในองค์กรเดียวกันที่คอยให้ความใส่ใจและดูแลลูกค้าเป็นอย่างดี แต่ก็เป็นอุปสรรคสำคัญต่อการสร้างอัตลักษณ์ทางด้านการบริการขององค์กรโดยรวม และอาจจะทำให้พนักงานอื่น ๆ ที่พยายามดูแลลูกค้าเป็นอย่างดีนั้นถูกมองไปในเชิงลบอีกด้วย

หากสถานการณ์เช่นนี้เกิดขึ้นที่ห้างสรรพสินค้าแห่งใดก็ตามในประเทศญี่ปุ่น โอกาสที่พนักงานจะดึงใบกำกับภาษีออกจากเครื่องพิมพ์โดยเกิดการฉีกขาดในตำแหน่งที่ไม่ถูกต้องนั้น จะเป็นเรื่องที่เกิดขึ้นได้ยากมาก เนื่องจาก คนญี่ปุ่นเกือบทุกคน “ใส่ใจในสิ่งที่ทำ” และ “ทำงานด้วยความประณีต พิถีพิถัน” มิใช่ เพียงแค่ทำให้เสร็จ ๆ ไป แต่ถ้าหากเกิดความผิดพลาดเช่นนี้ขึ้นจริง ๆ เราก็จะสามารถพยากรณ์ได้เลยว่า พนักงานผู้นั้นจะต้องแสดงสีหน้าสำนึกผิดอย่างใหญ่หลวงและกล่าวขอโทษลูกค้าพร้อมกับการโค้งคำนับหลายครั้งหลายหน ก่อนที่จะบอกลูกค้าว่า “รบกวนรอสักครู่นะคะ ดิฉันจะทำให้ใหม่ค่ะ” และเมื่อพิมพ์ใหม่เสร็จแล้ว ระหว่างที่มอบให้กับลูกค้าก็จะกล่าวขอโทษลูกค้าอีกครั้งว่า “ขอโทษด้วยนะคะที่ทำให้คุณผู้หญิงต้องเสียเวลา ขอบคุณที่กรุณารอนะคะ” เพราะชาวญี่ปุ่นมี “จิตวิญญาณการบริการ – omotenashi” ที่แท้จริง

เมื่อถึงบทความตอนที่ 4 นี้แล้ว ท่านผู้อ่านคงเข้าใจได้ว่า การบริการตามแบบญี่ปุ่น หรือ omotenashi นั้น ประกอบด้วยคุณลักษณะต่อไป

1. การใส่ใจห่วงใยลูกค้า
2. การใส่ใจในงานที่ทำ
3. การคำนึงถึงความสะดวกของลูกค้าเป็นอันดับแรก

คุณลักษณะทั้งสามประการของการบริการแบบญี่ปุ่นนี้ พบเห็นได้ไม่บ่อยนักในประเทศอื่น ๆ รวมถึงประเทศไทย โดยเฉพาะในบางประเทศ หากถ้าไม่ใช่เป็นพนักงานขององค์กรหรือห้างสรรพสินค้าใหญ่ ๆ ที่ได้รับการอบรมมาแล้วจริง ๆ ก็จะไม่ให้ความใส่ใจลูกค้าเลย แค่เราไปถามหาว่าอะไรอยู่ตรงไหนพนักงานบางคนถึงกับแสดงสีหน้าไม่พอใจ จึงไม่ใช่เรื่องน่าแปลกใจที่ประเทศญี่ปุ่นมี omotenashi เป็นอัตลักษณ์อันโดดเด่นจนเป็นที่ประจักษ์แก่นักท่องเที่ยวจากทั่วทุกมุมโลก

ในบทความตอนต่อไปจะกล่าวถึงองค์ประกอบอีกประการหนึ่งที่เป็นพื้นฐานของการบริการคือ “ความสุภาพและการให้เกียรติลูกค้า”

ณธาร สติวรรธน์

บริษัท เอชอาร์ดีเอส (ประเทศไทย) จำกัด

HRDS (Thailand) Ltd.
สถาบันฝึกอบรมบุคลากรด้านการบริการ การพัฒนาภาวะผู้นำ และ การพัฒนาทีมงาน
โทร. 02-869-1693 | 081-782-4546

The post OMOTENASHI | EP 4 appeared first on HRDS (Thailand) Ltd..

ในบทความที่แล้วเราได้รู้จักกับคุณลักษณะเด่นที่เป็นหัวใจสำคัญของ omotenashi คือ “การใส่ใจห่วงใยผู้อื่น” หรือ “การสังเกต คิดและเป็นห่วงถึงปัญหา ความยากลำบาก หรือความไม่สะดวกที่ลูกค้าอาจจะต้องเผชิญก่อนที่จะพบกัน และอาจจะต้องเผชิญเมื่อจากกันไปแล้ว ดังนั้นจึงกระทำการบางอย่างที่เป็นการสร้างความสะดวกแก่ลูกค้าโดยที่ลูกค้าไม่ต้องเอ่ยปากบอก หรือ ร้องขอ” ซึ่งคุณลักษณะเด่นดังกล่าวนี้เป็น “เรื่องที่ลูกค้าไม่ได้คาดหวัง” เป็น “สิ่งที่ไม่ต้องทำลูกค้าก็ไม่ว่าอะไร” หรือกล่าวง่าย ๆ ก็คือลูกค้ารู้สึกว่า “ไม่ใช่ธุระหน้าที่” ของผู้ให้บริการ

ขนาดในเรื่องที่ “ไม่ใช่ธุระหน้าที่” คนญี่ปุ่นยังทำด้วยความใส่ใจขนาดนั้น แล้วเรื่องที่ลูกค้าคาดหวังว่า “เป็นหน้าที่” บุคลากรชาวญี่ปุ่นจะใส่ใจขนาดไหน

ดังนั้นในบทความนี้เราจะมากล่าวถึงความใส่ใจงานซึ่งเป็นหน้าที่โดยตรงของบุคลากรชาวญี่ปุ่น  

สำหรับชาวญี่ปุ่นแล้ว “ความใส่ใจในสิ่งที่ทำ” ดูเหมือนจะมาจากค่านิยมทางวัฒนธรรมหลายประการด้วยกัน เช่น

• doing one’s best (ทำให้ดีที่สุด)

• not giving up (การไม่ย่อท้อกับสิ่งที่ทำอยู่)

• knowing your role (รู้บทบาทหน้าที่ของตนเอง)

ประกอบกับสภาวะสงครามและภัยธรรมชาติที่ถาโถมเข้ามาในชีวิตของชาวญี่ปุ่นอย่างต่อเนื่องเรื่อยมา ทำให้ชาวญี่ปุ่นมีความอดทนกับโชคชะตาของชีวิตและมีความพากเพียรอุตสาหะในการบูรณะซ่อมแซมบ้านเมืองของตนมาหลายยุคหลายสมัย

ภาษาญี่ปุ่นมีสำนวนยอดนิยมที่บ่งบอกค่านิยมในการทำงานหนักหรือการทำงานอย่างมุ่งมั่นตั้งใจ คือ “ganbaru (頑張る)” ซึ่งเป็นสำนวนที่ใช้กันในชีวิตประจำวันและใช้กันอยู่ในทุกหนแห่งไม่ว่าจะเป็นในบ้าน ในสถาบันการศึกษา ในที่ทำงาน ในสนามกีฬา และใช้ในสถานการณ์ต่าง ๆ แม้แต่ในสถานการณ์ที่ชายหนุ่มกำลังจะไปจีบสาว

คำว่า “ganbaru (頑張る)” มีลักษณะเช่นเดียวกับคำว่า omotenashi คือเป็นคำที่มาจากค่านิยมทางวัฒนธรรม จึงเป็นการยากที่จะแปลเป็นภาษาอื่น ด้วยคำหรือวลีสั้น ๆ ที่สามารถให้ความหมายได้ครอบคลุมอย่างชัดเจน ยิ่งถ้าแปลกันแบบตรงตัวแล้ว ยิ่งอาจจะทำให้เกิดความเข้าใจที่คลาดเคลื่อนสับสนไปอีก ดังนั้นผู้เชี่ยวชาญหลายท่านจึงให้นิยามความหมายของ ganbaru ไว้ว่า “ทำให้ดีที่สุด” หรือ “ฝ่าฟันไปให้ได้” บ่งบอกถึงความบากบั่นทุ่มเทในการฟันฝ่าอุปสรรคต่าง ๆ เพื่อให้ได้ผลงานที่ดีที่สุดในสิ่งที่ทำ

ganbaru ใช้กันในหลายรูปแบบ สำนวนที่คุ้นเคยกันมากที่สุดก็คือ  ganbatte หรือ ganbatte ne แต่ถ้าต้องการความสุภาพหรือเป็นทางการมากขึ้นก็จะใช้ ganbatte kudasai เป็นสำนวนที่ใช้สำหรับการให้กำลังใจกัน คล้ายกับที่เราใช้กันในภาษาไทยว่า “โชคดีนะ” เพื่อให้กำลังใจกับคนที่กำลังจะต้องทำอะไรสักอย่างที่ยากลำบากหรือต้องทำงานที่มีความท้าทาย แต่คำว่า ganbatte มีความหมายในเชิง “ความพยายาม” หรือ “ความทุ่มเท (effort)” ซึ่งไม่มีความเชื่อมโยงใด ๆ กับโชคชะตาเลย ดังนั้นสำนวนนี้จึงน่าจะให้ความหมายว่า “ทำให้ดีที่สุดนะ” หรือ “ทำให้เต็มที่นะ” และก็ยังมีสำนวน “ganbarimasu” ซึ่งให้ความหมายว่า “ฉันจะทุ่มเทให้เต็มที่และทำให้ดีที่สุด(เพื่อคุณ)” เป็นต้น ในบทความนี้คงจะไม่สามารถยกตัวอย่างสำนวนที่เกี่ยวข้องกับ ganbaru ได้ทั้งหมดเนื่องจากเป็นสำนวนที่ใช้กันมากมายในชีวิตประจำวันของคนญี่ปุ่น

ค่านิยมอื่น ๆ ที่มีอิทธิพลให้ชาวญี่ปุ่นมีความมุ่งมั่นที่จะสรรสร้างผลงานให้ดีที่สุดคือ “Kodawari (こだわり)” ซึ่งเป็นปรัชญาแห่ง “ความมุ่งมั่นสร้างสรรค์ผลงานที่สมบูรณ์แบบ (The pursuit of perfection)” และ komakai (こまかい)” แปลแบบตรงตัวได้ว่า “เล็ก/ละเอียด (small/fine)” ซึ่งน่าจะให้ความหมายในภาษาไทยได้ว่า “ประณีต” “พิถีพิถัน” และ “ใส่ใจในรายละเอียด” ค่านิยมสองประการนี้ทำให้สินค้าและบริการของประเทศญี่ปุ่นสามารถสร้างชื่อเสียงและความเชื่อถือไว้วางใจไปทั่วโลก ในทางกลับกัน ค่านิยมสองประการนี้ก็มีอิทธิพลให้ชาวญี่ปุ่นกลายเป็นคนมีมาตรฐานในการดำรงชีวิตสูงไปโดยปริยาย ชาวญี่ปุ่นจึงนิยมเลือกใช้สินค้าหรือบริการที่เป็นผลิตผลของญี่ปุ่นเองเท่านั้น (Made in Japan only)

เจ้าของธุรกิจร้านอาหารและพ่อครัวแม่ครัวชาวญี่ปุ่นจะคัดสรรวัตถุดิบที่ดีสุดเท่านั้นเพื่อนำมาประกอบอาหารให้ลูกค้า อีกทั้งยังประกอบอาหารด้วยความประณีต พิถีพิถัน ใส่ใจในรายละเอียดและขั้นตอนต่าง ๆ ตั้งแต่การเตรียมและการปรุงอาหาร ภาชนะและวัสดุตกแต่ง อุปกรณ์ในการรับประทานอาหาร แม้กระทั่งการคำนวณระยะเวลาที่นำไปบริการให้ลูกค้าเพื่อให้อาหารอยู่ในสภาพและอุณหภูมิที่เหมาะสม

สินค้าที่ผลิตจากโรงงานในญี่ปุ่น ได้รับความใส่ใจตั้งแต่การออกแบบสินค้าโดยคำนึงถึงรายละเอียดในการใช้งานของลูกค้า เลือกสรรวัตถุดิบที่มีคุณภาพได้มาตรฐาน ผ่านกระบวนการผลิตและควบคุมคุณภาพในเกณฑ์มาตรฐานสูง ส่งผลให้สินค้าจากประเทศญี่ปุ่นได้รับความเชื่อถือและเป็นที่นิยมชมชอบของผู้อุปโภคบริโภคทั่วโลก

ร้านค้าปลีกในประเทศญี่ปุ่นคัดสรรผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสมกับกลุ่มลูกค้าของตนมานำเสนอให้ลูกค้าได้เลือกซื้อ ถึงแม้ระดับของสินค้าจะแตกต่างกันระหว่างร้านค้าปลีกในตลาดระดับบนและตลาดล่าง แต่สิ่งที่เหมือนกันก็คือเป็นสินค้าที่ได้คุณภาพและมาตรฐานทั้งสิ้น ร้านค้าให้ความใส่ใจในการจัดเรียงสินค้าให้ลูกค้าเลือกซื้อหาได้อย่างสะดวก

และดังที่กล่าวไว้ในบทความ การบริการด้วยใจอย่างแท้จริง ในพิธีชงชาซึ่งชาวญี่ปุ่นถือเป็นช่วงเวลาที่มีความสำคัญและมีค่ามากที่สุด เจ้าภาพหรือผู้ชงชาจึง “ทำให้ดีที่สุด – doing best” เพื่อสร้างประสบการณ์ให้แขกของเขาได้รับความประทับใจอย่างไม่รู้ลืม และเป็น “ประสบการณ์เพียงหนึ่งเดียวในช่วงชีวิต – Once in a lifetime experience”

Video Clip นี้แสดงคุณลักษณะของการทุ่มเทและใส่ใจในรายละเอียดของงานที่ทำ

This video clip is from youtube channel : Small Island

จากบทความตอนที่แล้ว [ความใส่ใจห่วงใยผู้อื่น] ในคลิปวีดีโอเรื่อง Japanese Hospitality ช่วงที่พนักงานในร้านหนังสือนำกระดาษมาห่อปกให้กับลูกค้าที่ซื้อหนังสือนั้น จะขอแยกประเด็นให้เกิดความเข้าใจว่า

• บริการปกสำหรับห่อหนังสือ เป็นบริการที่เกิดจาก “ความใส่ใจลูกค้า” ซึ่งเป็น omotenashi ระดับองค์กร – Organizational Level

• พฤติกรรมในการห่อปกหนังสือ – เป็น “ความใส่ใจในสิ่งที่ทำ” ของพนักงาน ซึ่งเป็น omotenashi ระดับบุคคล – Personal Level

ร้านหนังสือในประเทศไทยเราเองก็มีบริการห่อปกหนังสือที่ซื้อจากทางร้านให้ฟรีเหมือนกัน แต่ความแตกต่างที่เราสามารถเห็นได้เด่นชัดคือ “พฤติกรรมในการห่อปกหนังสือ” ของพนักงานทั้งสองเชื้อชาติ พนักงานชาวญี่ปุ่นห่อปกหนังสือให้ลูกค้าด้วยกิริยาท่าทางที่แสดงออกถึงใส่ใจ วิธีการใส่ วิธีการพับเป็นไปอย่างประณีตบรรจง ส่วนพนักงานร้านหนังสือในบ้านเราส่วนใหญ่ที่ผู้เขียนเคยได้สัมผัสจะมีพฤติกรรมแบบ “นโยบายของทางร้านบอกไว้ว่าให้ห่อปกหนังสือให้ลูกค้าด้วย ก็ทำให้เสร็จ ๆ ไป  ”

ที่ยกตัวอย่างเปรียบเทียบนี้ มิได้มีวัตถุประสงค์จะต่อว่าหรือเสียดสีพนักงานชาวไทย เพียงแต่จะชี้ประเด็นให้เห็นความแตกต่างระหว่าง “การห่อปกหนังสือในแบบที่มีจิตวิญญาณบริการของญี่ปุ่น” (การห่อปกหนังสือแบบ omotenashi) และ “การห่อปกหนังสือเพียงเพราะเป็นมาตรฐานหรือนโยบายขององค์กร” 

โอโมเตนาชิ – จิตวิญญาณการบริการแบบญี่ปุ่นนั้น มีอยู่ในชาวญี่ปุ่นทุกระดับ ตั้งแต่เจ้าของกิจการ ผู้บริหาร ผู้จัดการ และพนักงานระดับปฏิบัติการ ถึงแม้ว่าเจ้าของกิจการหรือผู้บริหารจะมี “ความใส่ใจห่วงใยลูกค้า” โดยจัดให้มีบริการแบบ omotenashi ในระดับ Organizational แล้ว พนักงานผู้ปฏิบัติงานก็จำเป็นต้องมี “ความใส่ใจในสิ่งที่ทำ” เพื่อให้เกิด omotenashi ในระดับ Personal ด้วย ถึงจะเป็น OMOTENASHI ได้อย่างแท้จริง

ณธาร สติวรรธน์

บริษัท เอชอาร์ดีเอส (ประเทศไทย) จำกัด

HRDS (Thailand) Ltd.
สถาบันฝึกอบรมบุคลากรด้านการบริการโดยเฉพาะ
โทร. 02-869-1693 | 081-782-4546

The post OMOTENASHI | EP 3 appeared first on HRDS (Thailand) Ltd..

บทความก่อนหน้านี้ [OMOTENASHI | EP 1: การบริการด้วยใจอย่างแท้จริง] ได้อธิบายความหมาย ที่มาและปรัชญาของ omotenashi (おもてなし) ไว้แล้ว ในบทความนี้และบทความต่อ ๆ ไปจะกล่าวถึงรูปแบบและวิธีการในเชิงค่านิยมทางวัฒนธรรม (Culture Values) ซึ่งเป็นองค์ประกอบที่อยู่เบื้องหลัง omotenashi – จิตวิญญาณการบริการของญี่ปุ่น

การบริการแบบ omotenashi นั้น ที่จริงแล้วก็มีแนวคิดและทฤษฎีเกี่ยวกับการให้บริการของประเทศตะวันตกหลายประการที่คล้ายคลึงกัน ซึ่งในประเทศไทยก็มีผู้นำแนวคิดและทฤษฎีเหล่านั้นมาจัดเป็นหลักสูตรฝึกอบรมให้กับพนักงานบริการในองค์กรมาช้านานแล้ว แต่หลักสูตรฝึกอบรมส่วนใหญ่นั้นจะอยู่ในรูปแบบที่กระจัดกระจายเหมือน Jigsaw ที่ไม่ได้นำมาประกอบรวมกัน ดังนั้น omotenashi จึงสามารถเป็นตัวอย่างที่ดีในการบูรณาการแนวคิดและทฤษฎีด้านการบริการต่าง ๆ มาไว้ด้วยกัน ซึ่งผู้เขียนจะอธิบายเปรียบเทียบและบูรณาการให้เข้าใจ หลังจากที่อธิบายองค์ประกอบที่สำคัญของ omotenashi เรียบร้อยแล้ว

omotenashi เป็นจิตวิญญาณการบริการที่มีอยู่ในชาวญี่ปุ่นแทบทุกคน ดังนั้น omotenashi จึงประกอบไปด้วยค่านิยมทางวัฒนธรรม (Culture Values) ของญี่ปุ่นหลายประการมาไว้ด้วยกัน

ประเทศญี่ปุ่นมีค่านิยมทางวัฒนธรรมที่สำคัญอยู่หลายประการที่คนญี่ปุ่นได้รับการปลูกฝังตั้งแต่ยังเด็กจากครอบครัวต่อเนื่องไปยังสถาบันการศึกษา จนถึงสถานที่ทำงาน เช่น

• การคำนึงถึงผู้อื่น (thinking of others)
• การรู้บทบาทหน้าที่ของตนเอง (knowing one’s role)
• การทำให้ดีที่สุด (doing one’s best)
• ความไม่ย่อท้อ (not giving up)
• การให้ความเคารพผู้ที่สถานภาพสูงกว่า (respecting seniority)
• การทำงานร่วมกับผู้อื่น (working in a group)

บทความนี้จะชี้ประเด็นค่านิยมวัฒนธรรมที่เป็นหัวใจ หรือเป็น “แก่น” ของ omotenashi คือ “การคำนึงถึงผู้อื่น” ซึ่งผู้เขียนขอเรียกให้เข้าใจง่ายขึ้นว่า “ความใส่ใจห่วงใยผู้อื่น” หรือ “Thinking of others“

ชาวญี่ปุ่นจะได้รับการปลูกฝังในเรื่องของ omoiyari (思いやり) ตั้งแต่ยังเป็นเด็ก omoiyari คือการเข้าอกเข้าใจผู้อื่น เด็ก ๆ จะถูกสอนให้รู้จักสังเกตและนึกถึงความยากลำบากหรือความเดือดร้อนของผู้อื่น ถ้าเป็นภาษาไทยน่าจะตรงกับสำนวนที่ว่า “เอาใจเขามาใส่ใจเรา”

omoiyari มาจากรากศัพท์ของคำกริยาในภาษาญี่ปุ่น 2 คำ คือ omou (omoi) แปลว่า “คิด – think” และ yaru (yari) แปลว่า “กระทำการ – act on something” รวมกิริยาสองคำนี้รวมกันหมายความว่าให้นึกถึงผู้อื่นและกระทำการบางอย่างเพื่อผู้อื่น ตัวอย่างพื้นฐานก็คือ เด็กชายคนหนึ่งที่นั่งอยู่บนรถโดยสารสาธารณะได้สังเกตเห็นว่าสตรีมีครรภ์ขึ้นมาบนรถโดยสารและไม่มีที่นั่งว่าง โดยสัญชาติญาณ เขาคิด/เป็นห่วงว่าเธอจะลำบากหากต้องยืนบนรถที่วิ่งอยู่ ในขณะที่เธอกำลังตั้งครรภ์และอาจจะเป็นอันตรายต่อทารกในครรภ์ของเธอได้ (omou) เมื่อคิดได้ดังนั้นเขาจึงรีบลุกขึ้นยืนและเชิญให้สตรีมีครรภ์ผู้นั้นนั่งลงตรงที่นั่งของเขา (yaru) การกระทำเช่นนี้เรียกได้ว่าเป็น omoiyari

ค่านิยม omoiyari มิได้ทำให้คนญี่ปุ่นใส่ใจและดูแลเฉพาะลูกค้าเท่านั้น คนญี่ปุ่นยังใส่ใจและห่วงใยคนรอบข้างทุกคนเนื่องจากค่านิยมนี้ได้รับการปลูกฝังจนกลายเป็นสัญชาติญาณและอุปนิสัยพื้นฐานของคนญี่ปุ่น ยิ่งไปกว่านั้น คนญี่ปุ่นมิได้มีความใส่ใจห่วงใยผู้อื่นแต่เฉพาะในขณะที่อยู่ด้วยกันเท่านั้น คนญี่ปุ่นยังใส่ใจและห่วงใยถึงปัญหา ความยากลำบาก (ความไม่สะดวก) ของอีกฝ่ายตั้งแต่ก่อนจะมาพบกันไปจนถึงสถานการณ์ที่อีกฝ่ายต้องเผชิญเมื่อจากกันไปแล้ว เรียกได้ว่า ใส่ใจห่วงใยไปเสียทุกเรื่อง เช่น เมื่อจะมาพบกันอีกฝ่ายจะเดินทางมาอย่างไร ลำบากไหม ต้องการความช่วยเหลืออะไรบ้าง และเมื่อจะต้องกลับไปก็ใส่ใจห่วงใยอีกว่า กว่าจะเดินทางกลับถึงบ้าน ระหว่างทางจะหิวไหม ควรมีอะไรติดตัวไปรับประทานระหว่างเดินทางหรือไม่ เป็นต้น

ใน Youtube มี video clip อยู่มากมายทั้งของไทยและต่างประเทศ ที่เราสามารถเรียนรู้เกี่ยวกับ omotenashi ได้ แต่ที่ผู้เขียนได้เลือกมาให้ชมนี้เป็น video clip ของญี่ปุ่นชื่อ OMOTENASHI Japanese Hospitality เนื่องจากเป็น clip ที่สามารถสื่อให้เห็นถึงค่านิยมทางวัฒนธรรมหลาย ๆ ประการของคนญี่ปุ่นที่ประกอบรวมกันเป็น omotenashi ได้ค่อนข้างชัดเจน โดยเฉพาะหัวใจหลักที่โดดเด่นของ omotenashi ซึ่งมาจากค่านิยมเรื่อง “การคำนึงถึงผู้อื่น” (thinking of others) หรือ “ความใส่ใจห่วงใยผู้อื่น” ดังนั้นจึงขออนุญาตเจ้าของ video clip “OMOTENASHI Japanese Hospitality” เพื่อนำมาใช้ประกอบการอธิบายในบทความนี้

This video clip is from youtube channel : Small Island

จากตัวอย่างในคลิป Omotenashi Japanese Hospitality แสดงให้เห็นค่านิยม omoiyari ได้อย่างชัดเจน เช่น

• ที่ Supermarket ลูกค้าซื้อผลิตภัณฑ์ที่ต้องรักษาอุณหภูมิ (ความเย็น) ทางร้านคิด/เป็นห่วงว่าลูกค้าน่าจะใช้เวลาเดินทางกลับบ้านซึ่งอาจจะทำให้อาหารสดนั้นไม่อยู่ในอุณหภูมิที่เหมาะสม (omou) ทางร้านจึงได้เตรียมแผ่นน้ำแข็งแห้งใส่ไปกับผลิตภัณฑ์นั้นด้วยเพื่อรักษาอุณหภูมิไว้ระหว่างที่ลูกค้าเดินทางกลับบ้าน (yaru)

• ร้านอาหารที่เปิดรับลูกค้าต่างชาติ และคิด/เป็นห่วงลูกค้าไม่เข้าใจเมนูภาษาญี่ปุ่น (omou) จึงเพิ่มเมนูภาษาอื่น ๆ เพื่อให้ลูกค้าเกิดความสะดวกในการเลือกรายการอาหาร (yaru)

• ร้านหนังสือคิดไปถึงตอนที่ลูกค้าอ่านหนังสือว่าอาจจะมีการวางหรือจับซึ่งอาจจะทำให้หนังสือไม่อยู่ในสภาพสวยงามดังเดิม (omou) จึงมีบริการห่อปกหนังสือให้ด้วยกระดาษที่สวยงาม (yaru)

• พนักงานของร้านหนังสือนำเทปกาวปิดถุงกระดาษและคิด/เป็นห่วงว่าลูกค้าจะแกะออกได้ยาก (omou) จึงพับปลายเทปกาวด้านหนึ่งเพื่อให้ลูกค้าสามารถแกะออกได้สะดวก (yaru)

• ร้านหนังสือเดียวกันนั้น มีถุงกระดาษไว้สำหรับใส่หนังสือที่ลูกค้าซื้อเพื่อถือกลับบ้านได้สะดวก แต่ในวันฝนตกทางร้านคิด/เป็นห่วงว่าระหว่างเดินทางออกจากร้านไป ถุงและหนังสือของลูกค้าจะโดนฝนทำให้เปียกและเกิดความเสียหาย (omou) ทางร้านจึงจัดให้มีถุงพลาสติกไว้หุ้มทับถุงกระดาษอีกชั้นหนึ่งเพื่อป้องกันฝนให้กับลูกค้า (yaru)

จะเห็นได้ว่าตัวอย่างทั้งหมดจาก video clip เรื่อง OMOTENASHI Japanese Hospitality นั้น เป็นตัวอย่างที่มาจากกิจการซึ่ง “ธุรกิจหลัก” หรือ “ผลิตภัณฑ์หลัก” ขององค์กรเหล่านี้คือ “สินค้า (Goods)” มิใช่ “บริการ (Service)” เช่น Supermarket ที่จำหน่าย สินค้าอุปโภคบริโภค ส่วนร้านอาหารก็เป็นร้านแบบบริการตนเอง และร้านขายหนังสือ แต่ก็เป็นดังที่ผู้จัดการของร้านขายหนังสือได้กล่าวไว้ในตอนท้ายของ clip ว่า

“When I fill out a survey and say what industry I work in. I want to say it’s service industry. We sell things, but that not all. We want customers to walk away with that feeling”

“ผมเคยกรอกแบบสำรวจที่ถามว่าผมทำงานในธุรกิจประเภทไหน ผมอยากบอกว่า มันเป็นธุรกิจบริการ ถึงแม้เราจะขายสิ่งของ (หนังสือ) แต่จริง ๆ ไม่ใช่ทั้งหมด เราต้องการให้ลูกค้าของเราเดินจากไปด้วยความรู้สึกแบบนั้น (รู้สึกว่าเราไม่ได้เพียงแค่ขายหนังสือ)”

นอกเหนือจาก video clip เรื่อง OMOTENASHI Japanese Hospitality แล้ว เมื่อใดก็ตามที่เราได้รับชม video clip อื่น ๆ หรือได้อ่านบทความอื่น ๆ เกี่ยวกับ omotenashi สิ่งที่เราสามารถเห็นได้เด่นชัดก็คือ ค่านิยม omoiyari คือ “คิด/เป็นห่วงลูกค้า ” (omou) และ “ทำอะไรบางอย่างเพื่อลูกค้า” (yaru) ซึ่งเป็นหัวใจสำคัญของ omotenashi เช่น

• ร้านขายขนมเค้ก ซึ่งลูกค้าซื้อกลับบ้าน คิดว่าเมื่อลูกค้าจะทานขนมเค้กก็จะต้องใช้ช้อนและกระดาษทิชชู (omou) พนักงานจึงนำช้อนและกระดาษทิชชูใส่ไปในถุงให้กับลูกค้าด้วย (yaru)

• ร้านอาหารที่มีห้องส่วนตัวซึ่งลูกค้าต้องถอดรองเท้าไว้หน้าห้องก่อนเข้าไปรับประทานอาหารในลักษณะที่หัวรองเท้าชี้เข้าไปในห้อง เมื่อเสร็จจากการรับประทานอาหารแล้ว ทางร้าน(หรือพนักงาน) คิด/ห่วงว่า เมื่อลูกค้าจะต้องสวมรองเท้าจะต้องหันตัวกลับมาและเกิดความไม่สะดวก (omou) พนักงาน (หรือทางร้านจัดให้เป็นมาตรฐานการปฏิบัติงานไว้) ได้หันหัวรองเท้ากลับด้านเพื่อให้ลูกค้าสามารถสวมได้อย่างสะดวกเมื่อเดินออกจากห้องอาหารมา (yaru)

ดังนั้น หัวใจหลักของ OMOTENASHI คือ

การสังเกต คิดและเป็นห่วงถึงปัญหา ความยากลำบาก หรือความไม่สะดวกที่ลูกค้าอาจจะต้องเผชิญก่อนที่จะพบกัน และอาจจะต้องเผชิญเมื่อจากกันไปแล้ว ดังนั้นจึงกระทำการบางอย่างที่เป็นการสร้างความสะดวกแก่ลูกค้าโดยที่ลูกค้าไม่ต้องเอ่ยปากบอก หรือ ร้องขอ

ค่านิยม omoiyari นี่เองที่ทำให้ omotenashi เป็น “บริการที่ประทับใจ” หรือ เป็นบริการที่ “เหนือความคาดหวัง” เนื่องจากผู้รับบริการนั้นยังไม่ได้คิดถึงปัญหาหรือความยากลำบากที่ตนเองต้องเผชิญในอนาคตด้วยซ้ำไป แต่องค์กรหรือผู้ให้บริการได้ “คิดแทน” และ “ทำให้” เรียบร้อยแล้ว โดยที่ลูกค้าไม่ได้ร้องขอ หรืออธิบายง่าย ๆ ก็คือ omoiyari นั้น ทำให้ลูกค้าคิดว่าสิ่งเหล่านี้อยู่นอกเหนือหน้าที่ขององค์กรและพนักงาน ซึ่งจริง ๆ แล้วไม่ทำก็ได้ เพราะถ้าไม่ได้ทำ ลูกค้าก็ไม่ได้ตำหนิและไม่ได้รู้สึกแย่อะไรเลย

การนำ omotenashi มาใช้ในธุรกิจเกิดขึ้นใน 2 ระดับคือ

• ระดับองค์กร (Organizational Level) – ผู้บริหารขององค์กรคำนึงถึงปัญหา ความยากลำบาก หรือความไม่สะดวกที่จะเกิดขึ้นกับลูกค้าส่วนใหญ่ขององค์กร จึงจัดให้มีบริการเหล่านั้นไว้เป็นมาตรฐาน

• ระดับบุคคล (Personal Level) หรือ ระดับบุคลากร (Personnel Level) – ผู้บริหารขององค์กรมิได้จัดให้มีบริการนั้น ๆ ไว้บริการลูกค้า เนื่องจากไม่มีปัญหา ความยากลำบาก หรือความไม่สะดวกแบบนั้นเกิดขึ้นกับลูกค้าส่วนใหญ่ขององค์กร แต่ในบางสถานการณ์ พนักงานผู้ให้บริการได้สังเกตเห็น และคำนึงถึงความไม่สะดวกของลูกค้าเฉพาะราย จึงได้กระทำการบางอย่างเพื่อบริการลูกค้ารายนั้นด้วยสัญชาติญาณหรือจิตวิญญาณของตนเอง

จากตัวอย่างใน video clip เราจะเห็นได้ว่า omotenashi เกือบทั้งหมดซึ่งเกิดขึ้นในระดับองค์กร ถึงแม้ว่าพนักงานจะเป็นผู้กระทำก็ตาม เพราะหากผู้บริหารขององค์กรมิได้จัดเตรียมให้มีสิ่งต่าง ๆ เช่นแผ่นน้ำแข็งแห้ง ปกห่อหนังสือ และถุงพลาสติกคลุมกันฝนไว้บริการลูกค้าแล้ว พนักงานจะกระทำสิ่งต่าง ๆ เหล่านั้นได้อย่างไร อาจจะยกเว้นได้เพียงกรณีที่พนักงานร้านหนังสือพับปลายเทปกาวอีกด้านหนึ่งไว้ให้ลูกค้าเท่านั้นที่ (อาจจะ) เป็น omotenashi ในระดับบุคคล

ในโอกาสต่อไป จะมาอธิบายถึง omotenashi ทั้งสองระดับนี้อย่างละเอียดยิ่งขึ้นใน [ EP6 : OMOTENASHI 2 ระดับในองค์กร ] เมื่อได้กล่าวถึงองค์ประกอบอื่น ๆ ของ omotenashi เรียบร้อยแล้ว

ณธาร สติวรรธน์

บริษัท เอชอาร์ดีเอส (ประเทศไทย) จำกัด

HRDS (Thailand) Ltd.
สถาบันฝึกอบรมบุคลากรด้านการบริการโดยเฉพาะ
โทร. 02-869-1693 | 081-782-4546

The post OMOTENASHI | EP 2 appeared first on HRDS (Thailand) Ltd..