“ความพึงพอใจโดยรวม” ของลูกค้าที่มีต่อองค์กรนั้น ขึ้นอยู่กับปัจจัยหลายอย่างในองค์กร ตั้งแต่คุณภาพของผลิตภัณฑ์ (Product Quality) ราคา (Price) และรวมถึง คุณภาพบริการ (Service Quality) อย่างไรก็ตาม ในการพัฒนาการบริการของเราให้เป็นเลิศนั้น เราจะมุ่งประเด็นไปที่ “ความพึงพอใจในการบริการ” เป็นหลัก เนื่องจากการพัฒนาคุณภาพผลิตภัณฑ์และการตั้งราคานั้นเป็นประเด็นระดับกลยุทธ์และนโยบายขององค์กร ซึ่งโดยปกติมักจะอยู่นอกเหนือความควบคุมและสิทธิอำนาจของบุคลากรในระดับปฏิบัติการและระดับผู้ให้บริการ
การศึกษาเรื่อง “กระบวนการรับรู้ (Perception)” ทำให้เราได้เข้าใจว่า “ความพึงพอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction)” มิได้มาจาก “ข้อมูลที่เป็นจริง (Fact หรือ Truth)” แต่มาจาก “ข้อมูลที่ลูกค้าได้สัมผัส (sensory information)” และ “คุณภาพของบริการ (Service quality) สำหรับลูกค้านั้นขึ้นอยู่กับ “ความพึงพอใจ (Satisfaction)” ซึ่งลูกค้าได้มาจาก “กระบวนการรับรู้ (Perception)” ที่เกิดขึ้นระหว่างสถานการณ์บริการ (Service Transaction) ดังนั้นการประเมินคุณภาพของการบริการจากความคิดเห็นของลูกค้า (ซึ่งใช้ “ความรู้สึกรับรู้ (Perception)” ในการประเมิน) จึงอาจจะได้ผลคะแนนที่ไม่ตรงกันกับคะแนนประเมินของผู้บริหารและบุคลากรภายในองค์กร (ซึ่งใช้ “มาตรฐาน (Standard)” เป็นเกณฑ์ในการประเมิน)
การรับรู้ของลูกค้า (Customer Perception) จากการบริการขององค์กรนั้น มี 2 แบบด้วยกัน คือ “การรับรู้ครั้งเดียว (Transactional Perception)” และ “การรับรู้สะสม (Cumulative Perceptions)”
การรับรู้ครั้งเดียว | Transactional Perception
การรับรู้ครั้งเดียว (Transactional Perception) หมายถึงการรับรู้ที่ลูกค้าได้รับจากประสบการณ์ในการสัมผัสกับบริการขององค์กรเพียงจุดเดียว (contact point) ตัวอย่างเช่น ลูกค้ารายหนึ่งต้องการติดต่อกับองค์กรเพื่อสอบถามข้อมูลเกี่ยวกับผลิตภัณฑ์ ที่กำลังตัดสินใจจะซื้อ เมื่อลูกค้าเดินเข้าไปในองค์กรและเห็นพนักงานอยู่หลายคน แต่ไม่มีพนักงานคนใดคนหนึ่งเข้ามาให้การต้อนรับลูกค้า ลูกค้ายืนลังเลอยู่สักครู่จึงตัดสินใจเดินจากไป แน่นอนว่าลูกค้ารายนี้จะไม่กลับมาติดต่อที่องค์นี้อีกเพราะเกิดความไม่พอใจในการบริการขององค์กร
จากตัวอย่างนี้ ความไม่พอใจ (Dissatisfaction) ของลูกค้าเกิดจาก สิ่งที่ลูกค้าได้รับรู้ (Perception) ไม่ตรงกับความคาดหวัง (Expectation) แน่นอนว่าลูกค้าทุกคนคาดหวังที่จะได้รับรับความสนใจจากองค์กรที่เขาจะไปอุดหนุนสินค้าหรือบริการ แต่เมื่อลูกค้าไปถึงองค์กรแล้วข้อมูลที่ลูกค้าได้สัมผัส (sensory information) ก็คือ พนักงานอยู่กันหลายคนแต่ก็ไม่มีใครเดินเข้ามาต้อนรับลูกค้า ลูกค้าจึงตีความ (interpret) ว่า “พนักงานเหล่านั้นไม่สนใจลูกค้า” และเกิดความเข้าใจ (understand) ไปว่า “ขนาดว่าในกรณีที่ลูกค้าจะมาซื้อผลิตภัณฑ์ก็ยังไม่สนใจเช่นนี้ หากซื้อไปแล้วเกิดปัญหาขึ้นกับผลิตภัณฑ์ องค์กรก็คงไม่ใส่ใจรับผิดชอบเป็นแน่ ” (ข้อมูลที่ลูกค้าไม่รู้ก็คือ ระบบคอมพิวเตอร์ขององค์กรนั้นกำลังมีปัญหาและพนักงานพยายามช่วยกันแก้ไขอยู่ พนักงานบางคนก็กำลังใช้โทรศัพท์เพื่อขอความช่วยเหลือจากหน่วยงานที่เกี่ยวข้อง จึงมิทันได้เห็นว่าลูกค้ารายนี้เดินเข้ามา)
ในกรณีนี้ความพึงพอใจ/ไม่พอใจของลูกค้า (Customer Satisfaction/Dissatisfaction) เกิดขึ้นจากการรับรู้เพียงจุดเดียวหรือครั้งเดียว (Transactional Perception)
การรับรู้สะสม | Cumulative Perceptions
การรับรู้สะสม (Cumulative Perceptions) หมายถึง การรับรู้ที่สะสมกันมาจากจุดบริการ (contact point) หลาย ๆ จุด ซึ่งลูกค้าได้สัมผัสระหว่างขั้นตอนและกระบวนการบริการขององค์กร เช่น ลูกค้าของสายการบินต้องทำการเช็คอินที่เคาน์เตอร์ จากนั้นก็ไปรอขึ้นเครื่องที่ประตูทางออก เมื่อขึ้นไปบนเครื่องบินก็ได้รับบริการต่าง ๆ จากพนักงานต้อนรับของสายการบิน และเมื่อลงจากเครื่องบินแล้วก็ต้องไปรอรับกระเป๋า ในที่สุดแล้วตัวแปรที่ลูกค้าใช้ประเมินว่าสายการบินนี้บริการดีหรือไม่ดีนั้น มาจากการรับรู้หลายครั้งที่สะสมกันจากหลายจุดบริการระหว่างการเดินทางด้วยเที่ยวบินนั้น
การรับรู้สะสมเกิดขึ้นกับการบริการที่เป็นกระบวนการซึ่งมีขั้นตอนต่าง ๆ ที่ลูกค้าต้องสัมผัสกับจุดบริการ (contact point) หลาย ๆ จุดอย่างต่อเนื่องจนกว่าจะเสร็จสิ้นกระบวนการ ในสถานการณ์เช่นนี้ลูกค้าอาจจะเกิดความพึงพอใจหรือไม่พึงพอใจในจุดบริการ (contact point) จุดใดจุดหนึ่งหรือหลายจุดก็เป็นไปได้ ซึ่งมักจากทำให้ความพึงพอใจโดยรวมของลูกค้าออกมาในเชิงลบ
ดังนั้นไม่ว่าจะเป็นสถานการณ์บริการแบบ “การรับรู้ครั้งเดียว (Transactional Perception)” หรือ “การรับรู้สะสม (Cumulative Perceptions)” ก็ตาม การรับรู้ของลูกค้าจะต้องเป็นไปในเชิงบวก “ทุกจุดบริการ” เพราะหากลูกค้าเกิดการรับรู้ไปในเชิงลบแม้แต่เพียงครั้งเดียว ก็อาจจะส่งผลให้กับลูกค้าเกิดความ “ไม่พอใจ” กับการบริการทั้งหมดขององค์กรได้
ช่วงประมาณปี ค.ศ. 1981 Jan Carlzon ประธานสายการบิน SAS ได้ให้ความสำคัญกับประเด็นนี้โดยเรียกการรับรู้ของลูกค้าแต่ละจุดบริการ (contact point) ว่า Moment of Truth
Jan Carlzon เข้ารับตำแหน่งประธานของสายการบิน SAS ในปี ค.ศ. 1981 ซึ่งในขณะนั้นสายการบิน SAS กำลังเผชิญกับปัญหาสภาวะขาดทุนถึงปีละ 17 ล้านเหรียญดอลล่าร์สหรัฐฯ และได้ชื่อว่าเป็นสายการบินที่ล่าช้าที่สุดในโลก Jan Carlzon ใช้เวลาเพียง 1 ปี ในการเปลี่ยนแปลงบริษัทที่กำลังอยู่ในภาวะล้มเหลวให้กลายเป็นบริษัทที่สามารถสร้างผลกำไรจากการดำเนินการได้ถึง 54 ล้านเหรียญ ณ สิ้นปี ค.ศ. 1982 แน่นอนว่า Jan Carlzon ได้ทำการเปลี่ยนแปลงหลายสิ่งหลายอย่างใน SAS ที่มุ่งเน้นการปรับปรุงพัฒนาคุณภาพการบริการ โดยจะเห็นได้จากสิ่งที่เขากล่าวกับพนักงานของ SAS ในการประชุมครั้งแรกหลังจากที่เขาได้รับตำแหน่งว่า
“We have 50,000 moments of truth per day”
“เรามีช่วงเวลาแห่งความเป็นจริงอยู่วันละ 50,000 ครั้ง”
Jan Carlzon ได้ลาออกจาก SAS ไปในปีค.ศ. 1984 เพื่อประกอบกิจการส่วนตัวของเขาเอง และเขาได้เขียนหนังสือ “Moments of Truth” ซึ่งต่อมาได้กลายเป็นหนังสือที่มียอดจำหน่ายสูงสุด (Best Seller) ประจำปี ค.ศ. 1989
Jan Carlzon ได้กล่าวอยู่เสมอว่า ลูกค้าของ SAS แต่ละคน มีโอกาสสัมผัสกับจุดบริการ (contact point) ของ SAS ประมาณ 5 ครั้งระหว่างการเดินทาง ในแต่ละวัน SAS มีลูกค้าอยู่ประมาณ 10,000 คน ดังนั้นที่ SAS จึงมี “ช่วงเวลาแห่งความเป็นจริง – Moment of Truth” อยู่ถึงวันละ 50,000 ครั้ง”
ช่วงเวลาแห่งความเป็นจริงแต่ละครั้งนั้น เป็นเพียงโอกาสเดียวและโอกาสสุดท้าย ที่จะตัดสินว่า SAS จะเป็นองค์กรที่ประสบความสำเร็จหรือล้มเหลว มันเป็นช่วงเวลาสั้น ๆ ที่ SAS จะต้องพิสูจน์ให้ลูกค้าได้รับรู้ว่า SAS เป็นทางเลือกที่ดีที่สุดสำหรับพวกเขา
Jan Carlzon ได้อธิบายว่า Moment of Truth (ช่วงเวลาแห่งความเป็นจริง) เป็นช่วงเวลาที่ลูกค้าได้สัมผัสกับองค์กร (contact point) ไม่ว่าจะเป็น “บุคลากร” หรือ “ผลงานของบุคลากร” เป็นช่วงเวลาที่ลูกค้าจะเกิด “การรับรู้ที่ไม่มีวันลืม (lasting perception) ว่าการบริการขององค์กรนั้นเป็นอย่างไร มันจึงเป็นเพียงโอกาสเดียวที่เราสามารถทำให้ลูกค้า “ประทับใจ (delighted)” หรือ “ไม่พอใจ (dissatisfied)”
เขาได้ยกตัวอย่างไว้ในหนังสือ “Moments of Truth” ว่า “เมื่อผู้โดยสารดึงแผ่นโต๊ะออกมาจากพนักพิงของเก้าอี้ด้านหน้าแล้วพบว่ามันสกปรก เขาจะคิดถึงสายการบินของเราอย่างไร – แค่โต๊ะพนักงานก็ยังไม่สามารถทำให้สะอาดได้เลย แล้วจะสามารถบริการผู้โดยสารให้ดีได้อย่างไร” ตัวอย่างที่เขาให้ไว้นี้แสดงให้เห็นว่า ถึงแม้ผู้โดยสารจะไม่ได้สัมผัสกับบุคลากรโดยตรง แต่ผู้โดยสารก็มีโอกาสสัมผัส “ผลงานของบุคลากร” ได้ตลอดเวลา นั่นหมายความว่า องค์กรมีโอกาสเพียงครั้งเดียวในแต่ละช่วงเวลาแห่งความเป็นจริงที่ลูกค้าประเมินคุณภาพการบริการขององค์กร ดังนั้น บุคลากรทุกคนจึงต้องทำให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจในทุก Moments of Truth หรือทุกช่วงเวลาที่ลูกค้าได้สัมผัสกับองค์กร
“ปฏิบัติให้ถูกต้องในครั้งแรก และถูกต้องทุกครั้ง”
“Do thing right, first and every time”
“Moments of Truth – ช่วงเวลาแห่งความเป็นจริง” นั้น เป็น “Customer Lasting Perception – การรับรู้ที่ลูกค้าไม่มีวันลืม” ซึ่งอาจจะไม่เปิดโอกาสซ้ำสองให้เราแก้ไขได้เลย
บริษัท เอชอาร์ดีเอส (ประเทศไทย) จำกัด
HRDS (Thailand) Ltd.
สถาบันฝึกอบรมบุคลากรด้านการบริการโดยเฉพาะ
โทร. 02-869-1693 | 081-782-4546
