GAP MODEL OF SERVICE QUALITY | GAP 3

ช่องว่าง หรือ Gap ที่ 3 ที่ผู้บริหารองค์กรต้องพิจารณาก็คือ "ช่องว่างแห่งการส่งมอบ" หรือ "Service Delivery Gap" คือการที่องค์กรไม่สามารถส่งมอบการบริการให้แก่ลูกค้าได้ตรงตามที่ออกแบบและมาตรฐานที่กำหนดไว้ ซึ่งเกิดขึ้นได้จากสาเหตุหลัก ๆ  5 ประการด้วยกัน

SERVICE DELIVERY GAP

เมื่อองค์กรเล็งเห็นความสำคัญของการพัฒนาคุณภาพบริการโดยได้ขจัดช่องว่างที่ 1 และช่องว่างที่ 2 ด้วยการออกแบบบริการ (Service Design) และกำหนดมาตรฐานการบริการ (Service Standards) ได้สอดคล้องกับความต้องการที่แท้จริงของลูกค้ากลุ่มเป้าหมายเรียบร้อยแล้ว ช่องว่างต่อไปที่ผู้บริหารต้องพิจารณาก็คือ “ช่องว่างแห่งการส่งมอบ” หรือ “Service Delivery Gap”

ช่องว่างแห่งการส่งมอบ หรือ Service Delivery Gap เกิดขึ้นจากการที่องค์กรไม่สามารถส่งมอบการบริการให้แก่ลูกค้าได้ตรงตามที่ออกแบบและมาตรฐานที่กำหนดไว้ ซึ่งเกิดขึ้นได้จากสาเหตุหลัก ๆ  5 ประการด้วยกัน

1.    บุคลากรมีคุณสมบัติไม่เหมาะสมตามมาตรฐานบริการที่กำหนด

ดังที่ได้กล่าวไว้ในบทความเรื่อง [ความหมายของคำว่า “บริการ”] การบริการคือ “การกระทำ (deeds)” ที่เกิดจาก “คน” และ คนก็มีความแตกต่างหลากหลาย (Heterogenous) ตามที่อธิบายไว้ในบทความ [ คุณลักษณะของ “บริการ” ที่แตกต่างไปจาก “สินค้า”] เพราะฉะนั้นบุคลากรแต่ละคนจึงอาจจะให้บริการได้ในระดับคุณภาพที่ไม่เท่ากัน ซึ่งมาจากสาเหตุหลายประการ อาทิ เช่น สาเหตุด้านบุคลิกภาพที่แตกต่างกัน ความรู้ ความสามารถและความชำนาญที่แตกต่างกัน รวมไปถึง สภาวะอารมณ์ที่แตกต่างกันในแต่ละช่วงเวลาของบุคลากรเหล่านั้นอีกด้วย

การแก้ไขปัญหาที่เกิดขึ้น เริ่มต้นตั้งแต่กระบวนการสรรหาบุคลากรเข้ามาทำงานบริการ องค์กรจำเป็นต้องคัดเลือกบุคลากรที่มีบุคลิกภาพและลักษณะนิสัยที่เหมาะสมสำหรับงานบริการก่อนจะมีการว่าจ้างให้เริ่มปฏิบัติงาน เนื่องจากมีงานวิจัยหลายชิ้นบ่งชี้ว่าบุคลิกภาพและลักษณะนิสัยของมนุษย์นั้นไม่สามารถเปลี่ยนแปลงได้หรือเปลี่ยนแปลงได้ยากมากในวัยทำงาน ส่วนความรู้ ความสามารถและความชำนาญในการปฏิบัติงานนั้นเป็นสิ่งที่สามารถเรียนรู้และฝึกฝนได้หลังจากองค์กรตัดสินใจรับบุคลากรเข้าทำงานแล้ว

2.    มาตรฐานการบริการที่ไม่มีแนวทางปฏิบัติชัดเจน

โดยทั่วไป มาตรฐานการบริการนั้นมักจะกำหนดในรูปแบบของ “ผลงานที่คาดหวัง” (Performance Expectation) ที่เรียกกันว่า SOP – Standard of Performance ของการบริการ เช่น “ลูกค้าจะได้การต้อนรับทันทีที่เข้ามาถึงบริเวณขององค์กร” แต่มาตรฐานที่นำไปปฏิบัติให้เป็นจริงได้นั้น ควรมีการอธิบายลำดับขั้นตอนและวิธีการปฏิบัติเพื่อให้บรรลุผลตามมาตรฐานนั้น (how-to) หรือที่เรียกว่า Standard Operating Procedures

ตัวอย่างเช่น หากองค์กรไม่ได้จัดให้มีพนักงานยืนต้อนรับลูกค้าประจำอยู่ที่หน้าประตู ในขณะที่มีพนักงานทั้งหมด 5 คนปฏิบัติงานอยู่ในบริเวณนั้น พนักงานคนใดควรมีหน้าที่เดินไปต้อนรับเมื่อลูกค้าเข้ามาติดต่อ และหากพนักงานทุกคนกำลังดูแลลูกค้ารายอื่นอยู่ จนไม่มีพนักงานคนใดว่างในระหว่างที่ลูกค้ารายใหม่เดินเข้ามาติดต่อ ในสถานการณ์เช่นนี้พนักงานจะต้องปฏิบัติอย่างไร เพื่อให้ลูกค้ารายที่เข้ามาใหม่นั้นได้รับการต้อนรับในทันทีตามมาตรฐานที่ได้กำหนดไว้เป็นมาตรฐาน ดังนั้น SOP สำหรับงานบริการจึงต้องประกอบไปด้วย Standard of Performance และ Standard Operating Procedures จึงจะสามารถนำมาใช้เป็นแนวทางการบริการสำหรับผู้ปฏิบัติงานได้

3.    บุคลากรไม่ได้รับการอบรมฝึกฝนทักษะที่สอดคล้องกับมาตรฐาน

ปัญหาที่พบบ่อยก็คือ ผู้จัดการและหัวหน้างานหลายท่านคิดว่าตนเองได้ “สอนงาน” ให้กับผู้ใต้บังคับบัญชาของตนแล้ว แต่การสอนงานนั้นแตกต่างจากการ “สั่งงาน” ตัวอย่างเช่น หัวหน้างานหลายคนสอนงานโดยใช้คำพูดว่า “เรียงลำดับให้ถูกต้องเรียบร้อย” หรือ “ปฏิบัติต่อลูกค้าด้วยความสุภาพนอบน้อม” ซึ่งพนักงานที่มีพื้นฐานแตกต่างกันและไม่มีประสบการณ์อาจจะเข้าใจความหมายและคุณลักษณะของคำว่า “ถูกต้อง” “เรียบร้อย” และ “สุภาพนอบน้อม” แตกต่างกันออกไปจากความคาดหวังของหัวหน้างาน หรือ “อย่าปล่อยให้ลูกค้ารอนาน” คำว่า “นาน” ของแต่ละคนนั้นมีระยะเวลาไม่เท่ากัน

อีกหนึ่งปัญหาที่มักพบอยู่เสมอก็คือ หัวหน้างานมิได้สอนงานให้แก่ผู้ใต้บังคับบัญชาตามมาตรฐานที่องค์กรกำหนดไว้ แต่สอนตาม “วิถี” ซึ่งได้มาจากประสบการณ์เดิมของตนเอง เนื่องจากหัวหน้างานส่วนใหญ่นั้นมักจะเป็นผู้ซึ่งมีประสบการณ์และได้ประสบความเสร็จในงานนั้น ๆ มาจากองค์กรอื่นที่ดำเนินธุรกิจประเภทเดียวกัน จึงฝึกฝนผู้ใต้บังคับบัญชาของตนโดยอาศัยมาตรฐานขององค์กรที่ตนเคยทำงานอยู่ในอดีต ซึ่งอาจจะไม่ตรงกับความคาดหวังของลูกค้ากลุ่มเป้าหมายขององค์กรในปัจจุบัน

4.    ปัญหาที่เกิดจากลูกค้า

การบริการที่ด้อยคุณภาพตามช่องว่างแห่งการส่งมอบนี้ สามารถเกิดขึ้นได้จากตัวลูกค้าเอง เนื่องจากลูกค้าคือ “มนุษย์” ซึ่งมีความแตกต่างกัน ให้คุณค่ากับสิ่งของและเรื่องราวหนึ่ง ๆ แตกต่างกันออกไป ตามที่ได้อธิบายไว้ในหัวข้อ “heterogeneity” ของบทความ [คุณลักษณะของ “บริการ” ที่แตกต่างไปจาก “สินค้า”] ดังนั้นมาตรฐานบริการที่กำหนดไว้สำหรับลูกค้ากลุ่มเป้าหมายหลักขององค์กรหนึ่ง อาจจะไม่ตรงกับความคาดหวังของลูกค้าบางรายที่ไม่มีคุณลักษณะตรงกับกลุ่มเป้าหมายนั้นก็ได้ ดังนั้น องค์กรจึงอาจจะต้องกำหนดวิธีปฏิบัติเมื่อบุคลากรต้องเผชิญกับลูกค้าที่ไม่พอใจกับมาตรฐานการบริการขององค์กร

อีกประเด็นหนึ่งเกี่ยวกับลูกค้า ก็คือ “ลูกค้ารายอื่น (other customers)” ที่อาจจะสร้างปัญหาในการบริการได้ เช่น ลูกค้าที่แซงคิว หรือ ลูกค้าที่ส่งเสียงดังรบกวนลูกค้าอื่น เป็นต้น

เพื่อแก้ปัญหาที่เกิดขึ้นจากตัวลูกค้านี้ พนักงานควรได้รับแนวทางปฏิบัติในกรณีที่ต้องเผชิญกับลูกค้าเหล่านี้ โดยการจัดฝึกอบรมด้านการบริการโดยเฉพาะ เช่น หลักสูตรจิตวิทยาการบริการที่เป็นเลิศ หลักสูตรการสื่อสารลูกค้าสัมพันธ์เพื่อการบริการ และ หลักสูตรการจัดการปัญหาและข้อร้องเรียนของลูกค้า เป็นต้น

5.    ความสอดคล้องของอัตรากำลังพลกับปริมาณลูกค้า

การบริการนั้นแตกต่างจากสินค้าในด้านคุณลักษณะที่ Perishable หรือ ไม่สามารถเก็บคงคลังไว้ได้ กล่าวคือ บ่อยครั้งที่องค์กรมีจำนวนพนักงานว่างอยู่หลายคนซึ่งพร้อมจะให้บริการแต่กลับไม่มีลูกค้ามาใช้บริการในช่วงเวลานั้น แต่ในบางช่วงเวลาก็มีลูกค้ามาใช้บริการมากจนเกินกำลังที่พนักงานจะรับมือได้ ดังนั้นในเบื้องต้นองค์กรจำเป็นต้องมีการพยากรณ์อุปสงค์ (demand) ของลูกค้าเพื่อวางแผนอัตรากำลังพล (capacity) ให้สอดคล้องเหมาะสมกับปริมาณของลูกค้าในแต่ละช่วงวันและเวลา รวมถึงจัดให้มีมาตรการสำรอง (contingency plan) และ มาตรการสำหรับการบริการที่ด้อยคุณภาพซึ่งอาจเกิดขึ้นได้ (Treatments of non-quality) สำหรับเป็นแนวทางให้แก่ผู้ปฏิบัติงานได้รับรู้และฝึกฝนเพื่อเตรียมตัวให้พร้อมอยู่เสมอ

นอกจากนี้ ยังมีปัญหาและอุปสรรคอื่น ๆ ที่อาจทำให้เกิดช่องว่างแห่งการส่งมอบนี้ เช่น องค์กรที่ขยายสาขาเพิ่มขึ้น (branches) หรือ ขยายช่องทางจัดจำหน่ายผ่านคนกลาง (intermediaries) อย่าง sales agent หรือ franchise นั้น การรักษามาตรฐานบริการก็เป็นความท้าทายอย่างมาก ตัวอย่างของเครือข่ายสัญญาณโทรศัพท์เคลื่อนที่ค่ายหนึ่งซึ่งได้ชื่อว่าเป็นองค์กรที่มีการบริการเป็นเลิศ แต่ส่วนใหญ่เป็นสาขา franchise ที่มีนักธุรกิจรายย่อยเป็นเจ้าของกิจการซึ่งทัศนคติและจรรยาบรรณในการประกอบธุรกิจจึงอาจจะไม่อยู่ในระดับเทียบเท่าผู้บริหารของบริษัทเจ้าของเครือข่าย ถือเป็นปัจจัยหลักที่ส่งผลให้เกิดช่องว่างแห่งการส่งมอบการบริการ ด้วยเหตุนี้ องค์กรเจ้าของ franchise จึงต้องกำหนดแผนในการสื่อสารมาตรฐาน (communicate) ให้กับผู้บริหารและบุคลากรของร้านสาขา อีกทั้งยังต้องกำหนดมาตรการในการติดตามและควบคุม (monitoring & control) ให้ร้านสาขาเหล่านั้นส่งมอบการบริการให้ได้ในระดับมาตรฐานที่กำหนดไว้อยู่เสมอ

ณธาร สติวรรธน์

บริษัท เอชอาร์ดีเอส (ประเทศไทย) จำกัด

HRDS (Thailand) Ltd.
สถาบันฝึกอบรมบุคลากรด้านการบริการโดยเฉพาะ
โทร. 02-869-1693 | 081-782-4546