การนำ OMOTENASHI มาใช้กับองค์กรในประเทศไทย
ที่จริงแล้ว การนำปรัชญาด้านการบริการในลักษณะที่คล้ายคลึงกันกับ OMOTENASHI มาใช้ในองค์กรในประเทศไทยนั้นมิน่าจะเป็นเรื่องใหม่แต่อย่างใด เนื่องจากในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา องค์กรต่าง ๆ ในประเทศไทยก็ได้มีการพยายามนำศาสตร์และศิลป์หลายด้านหลายแขนงที่ได้รับความนิยมเข้ามาใช้พัฒนาการบริการขององค์กร ตัวอย่างเช่น ในช่วงต้นทศวรรษที่ 21 ประมาณปี 2000 ก็มีกระแส CRM (Customer Relationship Management) ซึ่งว่าด้วยการ “รู้ปัญหาของลูกค้า” ก่อนที่ลูกค้าจะรู้ตัวว่าตนเองมีปัญหา แต่เผอิญในช่วงนั้น การทำ CRM ในแทบจะทุกองค์กรต่างก็มุ่งเน้นไปในการนำเอาเทคโนโลยีสารสนเทศมาใช้ในการติดตามเพื่อสร้างสัมพันธภาพกับลูกค้าเสียมากกว่า อีกทั้งยังเป็นการทำ CRM แบบมิได้มีการบูรณาการให้สมบูรณ์แบบ จึงทำให้กระแส CRM เริ่มเสื่อมความนิยมลง หลังจากนั้นก็มีศาสตร์อื่น ๆ ในด้านบริการจากซีกโลกตะวันตกที่เข้ามาสร้างกระแสฮือฮากันเป็นระยะ ๆ ในประเทศของเรา แล้วก็ถูกลืมเลือนกันไปเป็นปกติตามวัฏจักร
ปัจจุบัน บริษัทสัญชาติญี่ปุ่นหลายแห่งได้นำปรัชญา OMOTENASHI เข้ามาใช้ในการบริการขององค์กรตนเองที่ดำเนินกิจการอยู่ในประเทศไทย โดยเฉพาะในอุตสาหกรรมยานยนต์ ที่พยายามนำเอาปรัชญานี้มาชูความโดดเด่นในด้านการบริการ แต่เนื่องจาก OMOTENASHI เป็นค่านิยมทางวัฒนธรรมที่ได้รับการปลูกฝังกันมาจากรุ่นสู่รุ่น และคนญี่ปุ่นนั้นก็ได้รับการปลูกฝังกันมาตั้งแต่ยังเป็นเด็กด้วยสภาพแวดล้อมทางสังคมแบบองค์รวมในรูปแบบเดียวกัน ตั้งแต่ที่บ้าน ที่โรงเรียน ที่ทำงานและสถานที่สาธารณะ ทั้งนี้ผู้เชี่ยวชาญหลายท่านได้อธิบายว่า ปรากฎการณ์นี้เกิดจากค่านิยมทางวัฒนธรรมของญี่ปุ่นที่เหมือนกันทั้งประเทศ (Cultural Homogeneity) ที่ถูกปลูกฝังกันในทั่วทุกภูมิภาคของญี่ปุ่น ซึ่งหมายความว่า คนญี่ปุ่นไม่ว่าจะอยู่ในภูมิภาคใดของประเทศ อยู่ในสถานภาพใด ประกอบอาชีพอะไร จะมีฐานะร่ำรวยหรือยากจนแค่ไหนก็จะปลูกฝังบุตรหลานของตนด้วยค่านิยมทางวัฒนธรรมเดียวกัน ส่งผลให้คนญี่ปุ่นสามารถปฏิบัติตนได้ถูกต้องตามบรรทัดฐานของสังคมไม่ว่าจะไปอยู่ในสังคมหรือภูมิภาคอื่นใดในประเทศของตน รวมถึงการมีค่านิยมและพฤติกรรมการบริการแบบ OMOTENASHI ติดตัวไปด้วยไม่ว่าจะไปทำงานที่ใดก็ตาม ดังนั้นจึงเป็นเรื่องค่อนข้างยากที่จะนำค่านิยมทางวัฒนธรรมอันโดดเด่นของชาวญี่ปุ่นนี้มาปลูกฝังให้กับบุคลากรชาวไทยได้ภายในช่วงระยะเวลาสั้น ๆ ถึงแม้ว่าประเทศไทยเองนั้นก็มีค่านิยมทางวัฒนธรรมอันดีงามก็ตาม
อุปสรรคสำคัญประการแรกก็คือบุคลากรชาวไทยนั้นได้รับการปลูกฝังมาด้วยค่านิยมที่แตกต่างหลากหลาย กล่าวคือ บุคลากรที่เติบโตมาในภูมิภาคที่ต่างกัน ในครอบครัวที่มีฐานะและสถานภาพทางสังคมที่แตกต่างกัน มักจะได้รับการปลูกฝังด้วยค่านิยมที่แตกต่างกัน จึงส่งผลให้บุคลากรไทยที่ทำงานอยู่ร่วมกันในองค์กรนั้นมีค่านิยมที่แตกต่างกันเป็นอย่างมาก ซึ่งค่านิยมอันงดงามของไทยนั้นก็อาจจะไม่ได้รับการปลูกฝังให้กับบุคลากรไทยทุกคนมาตั้งแต่ต้น อีกทั้งกระแสการเปลี่ยนแปลงในระดับโลกาภิวัฒน์ ก็ดูเหมือนจะส่งผลให้ค่านิยมไทยอันงดงามเหล่านั้นเลือนหายไป ซึ่งเป็นสาเหตุสำคัญอีกประการหนึ่งที่ทำให้การนำค่านิยมของ OMOTENASHI มาปลูกฝังในองค์กรนั้นมักจะไม่ได้เกิดผลลัพธ์จากบุคลากรชาวไทยเท่าที่ควร
ดังนั้น แทนที่จะพยายามปลูกฝังให้บุคลากรของตนยึดถือค่านิยมของ OMOTENASHI ด้วยการพยายามปลูกฝังให้บุคลากรใส่ใจลูกค้า ปลูกฝังให้บุคลากรบริการลูกค้าด้วยใจ และส่งเสริมให้บุคลากรคิดแทนลูกค้า ซึ่งเป็นวิธีการที่ต้องใช้ระยะเวลายาวนานมาก องค์กรที่ต้องการนำปรัชญา OMOTENASHI มาใช้ให้เกิดผลเป็นรูปธรรมโดยใช้เวลาไม่นานนั้น จึงควรวางแผนแบบบูรณาการ เริ่มต้นจากการวิเคราะห์และกำหนด OMOTENASHI ในระดับองค์กร (Organizational Level) เสียก่อน จากนั้นจึงออกแบบการบริการ (Service Design) เพื่อกำหนดให้เป็นนโยบายและมาตรฐานการบริการขององคกร แล้วจึงนำไปถ่ายทอด ฝึกฝนให้บุคลากรถือปฏิบัติตามนโยบายและมาตรฐานเหล่านั้น อีกทั้งยังต้องนำกระบวนการบริหารจัดการผลงาน (Performance Management) มาเป็นเครื่องมือในการติดตามและพัฒนาผลงาน เพื่อให้เกิดความมั่นใจว่าลูกค้าจะได้รับการบริการแบบ OMOTENASHI จากบุคลากรขององค์กรจริง ๆ
ในบทความต่อไปจะกล่าวถึง 5 Gap Model of Service Quality ที่ได้รับการพัฒนาขึ้นจากงานวิจัยในปี ค.ศ. 1985 ของ Texas University ร่วมกับ North Carolina University โดย Prof. Parsu Parasuraman, Prof. Valarie Zeithaml และ Prof. Leonard L. Berry ซึ่งจะแนวทางที่ช่วยให้ผู้บริหารสามารถกำหนดแผนในการนำ OMOTENASHI มาใช้ในองค์กรที่บูรณาการเพื่อผลลัพธ์ที่เป็นรูปธรรมได้ง่ายขึ้น
บริษัท เอชอาร์ดีเอส (ประเทศไทย) จำกัด
HRDS (Thailand) Ltd.
สถาบันฝึกอบรมบุคลากรด้านการบริการโดยเฉพาะ
โทร. 02-869-1693 | 081-782-4546
