ทัศนคติกับการบริการ
ผู้บริหารและบุคลากรในองค์ส่วนใหญ่มักจะเข้าใจว่า การบริการเกิดขึ้นแต่เฉพาะในองค์กร แต่สิ่งที่ Jan Carlzon ได้กล่าวไว้เกี่ยวกับ Moment of Truth ทำให้เราตระหนักว่า ความรู้สึกรับรู้ของลูกค้าเกี่ยวกับการบริการองค์กรนั้น เกิดขึ้น ทุกที่ ทุกเวลา จาก "พฤติกรรม" ของพนักงานที่บ่งบอกความเป็นตัวแทนขององค์กร
Communications Gap เกิดจากการที่ลูกค้าได้รับข้อมูลจากการสื่อสารทางการตลาดขององค์กรซึ่งไม่ตรงกับการบริการที่ได้รับเมื่อมาใช้บริการที่องค์กร ข้อมูลที่ลูกค้าได้รับจากกิจกรรมสื่อสารการตลาดขององค์กรผ่านสื่อต่าง ๆ นั้น เปรียบเสมือน “คำสัญญา (promise)” ที่องค์กรได้ให้ไว้กับลูกค้า
ช่องว่าง หรือ Gap ที่ 3 ที่ผู้บริหารองค์กรต้องพิจารณาก็คือ "ช่องว่างแห่งการส่งมอบ" หรือ "Service Delivery Gap" คือการที่องค์กรไม่สามารถส่งมอบการบริการให้แก่ลูกค้าได้ตรงตามที่ออกแบบและมาตรฐานที่กำหนดไว้ ซึ่งเกิดขึ้นได้จากสาเหตุหลัก ๆ 5 ประการด้วยกัน
เมื่อองค์กรสามารถเติมเต็มช่องว่างที่ 1 คือสามารถเข้าใจปัญหาหรือความไม่สะดวก, ความจำเป็น (needs), ความต้องการ (wants), และความคาดหวัง (expectations) ของลูกค้ากลุ่มเป้าหมายของตนได้อย่างท่องแท้แล้ว ช่องว่างต่อไปที่องค์กรจำเป็นต้องพิจารณาก็คือ “ช่องว่างแห่งมาตรฐาน” คือ “Standard Gap”
Knowledge Gap หรือ Understanding Gap เป็นช่องว่างระหว่าง “สิ่งที่ลูกค้าคาดหวัง” กับ “ความเข้าใจขององค์กรต่อความคาดหวังของลูกค้า” หรือกล่าวง่าย ๆ ก็คือ องค์กรอาจจะยังไม่มีความเข้าใจอย่างถ่องแท้ว่าลูกค้าของตนเองมีคุณลักษณะอย่างไร ลูกค้ามีประเด็นปัญหาหรือความไม่สะดวกอะไรบ้าง
Gap Model of Service Quality ได้รับการพัฒนาขึ้นจากงานวิจัยในปี ค.ศ. 1985 ของ Texas University ร่วมกับ North Carolina University ซึ่งประกอบไปด้วยช่องว่าง (Gap) 5 ประการที่ผู้บริหารจัดการจะต้องเติมเต็มเพื่อให้การบริการที่องค์กรส่งมอบให้ลูกค้านั้นสามารถสร้างความพึงพอใจให้กับลูกค้ากลุ่มเป้าหมาย
ที่จริงแล้ว การนำปรัชญาด้านการบริการในลักษณะที่คล้ายคลึงกันกับ OMOTENASHI มาใช้ในองค์กรในประเทศไทยนั้นมิน่าจะเป็นเรื่องใหม่แต่อย่างใด เนื่องจากในช่วงหลายทศวรรษที่ผ่านมา องค์กรต่าง ๆ ในประเทศไทยก็ได้มีการพยายามนำศาสตร์และศิลป์หลายด้านหลายแขนงที่ได้รับความนิยมเข้ามาใช้
OMOTENASHI ที่เกิดขึ้นในองค์กรนั้น สามารถจำแนกได้เป็น 2 ระดับด้วยกันคือ ระดับองค์กร (Organizational Level) ซึ่งเกิดขึ้นจากการที่ผู้บริหารได้วิเคราะห์ (คำนึงถึง) ปัญหา ความยากลำบากหรือความไม่สะดวกของลูกค้า และ OMOTENASHI ระดับบุคคล/บุคลากร (Personal/Personnel Level)
ประเทศญี่ปุ่นมีโครงสร้างทางสังคมแบบศักดินาที่มีหลายชนชั้นมาตั้งแต่อดีตและก็ยังสืบทอดมาจนปัจจุบันโดยมีการเปลี่ยนแปลงไม่มากนัก ญี่ปุ่นจึงมีวัฒนธรรมที่จึงต้องให้เกียรติผู้ที่มีสถานภาพสูงกว่า ชาวญี่ปุ่นทุกคนถูกปลูกฝังให้ตระหนักถึงสถานภาพของตนเองและผู้อื่นอยู่เสมอ
การคำนึงความสะดวกของลูกค้านั้น มาจากค่านิยมหลักของ OMOTENASHI คือ “omoiyari (思いやり)” หรือ “การคำนึงถึงผู้อื่น (Thinking of others)” ซึ่งค่านิยมนี้ได้ซึมซาบเข้าไปในปรัชญาการทำงานด้านอื่น ๆ ของชาวญี่ปุ่น เช่น Kodawari (こだわり) และ komakai (こまかい)
ภาษาญี่ปุ่นมีสำนวนยอดนิยมที่บ่งบอกค่านิยมในการทำงานหนักหรือการทำงานอย่างมุ่งมั่นตั้งใจ คือ “ganbaru (頑張る)” ซึ่งเป็นสำนวนที่ใช้กันในชีวิตประจำวันและใช้กันอยู่ในทุกหนแห่งไม่ว่าจะเป็นในบ้าน ในสถาบันการศึกษา ในที่ทำงาน ในสนามกีฬา และใช้ในสถานการณ์ต่าง ๆ
ที่จริงแล้วก็มีแนวคิดและทฤษฎีอื่น ๆ อีกมากมายเกี่ยวกับการให้บริการของประเทศตะวันตกหลายประการที่คล้ายคลึงกับ omotenashi ซึ่งในประเทศไทยก็มีผู้นำแนวคิดและทฤษฎีเหล่านั้นมาจัดเป็นหลักสูตรฝึกอบรมให้กับพนักงานบริการในองค์กรมาช้านานแล้ว
